"No emplees tu tiempo sólo en trabajar. Úsalo también para convencer... y generar así los acuerdos"

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gidval@gmail.com - (Valencia, España)

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viernes, 17 de julio de 2009

Comunicación y presencia

La comunicación es parte integrante de las empresas, en mayor grado cuando esta debe llevarse en la distancia. El flujo de información debe ser constante, puntual, certero y confiable. Esta confianza en la comunicación descansa en muchas ocasiones en el contacto personal, ese que llamamos “de tú a tú”, y en que se tienen en cuenta factores diversos además del contenido del mensaje. Pero, ¿qué importancia le damos al contexto situacional?

Evidentemente, no deberíamos establecer reuniones en el pasillo de una oficina; sabemos que la atención en ese lugar (como en el rellano de una escalera) va a quedar mermado por una ubicación desacertada. La atención y disponibilidad al mensaje es tan importante como el propio contenido, pues los sistemas de gestión de las empresas engloban tanto la forma como el fondo. Pero hablábamos del factor distancia al comienzo de la entrada, como elemento “distorsionador” de la efectividad de la comunicación. Si bien es cierto que hoy en día la tecnología nos ofrece medios que puedan paliar la imposibilidad presencial, también lo es que no podemos descansar nuestra vinculación con equipos al sistema de conexiones artificiales. No es que no debamos usarlo, pero no puede descuidarse el trato directo y presencial en el que observamos y participamos de tensiones, movimientos, emociones y entornos que nos sitúan en el marco predispuesto al mensaje.

Despachos, salas de reuniones, restaurantes o centros de negocios no se eligen al azar para comunicar el mensaje. Esos entornos son escogidos cuidadosamente en muchas ocasiones, con objeto de transferir sensaciones que influyan en el contenido y objetivo final de las reuniones. Desde poder hasta confianza, desde prepotencia hasta humildad, desde ostentosidad hasta austeridad, todo conforma un escenario propicio al motivo de la reunión. Situaciones estas que no pueden manifestarse en conjunto mediante la tecnología, por las carencias presenciales que no pueden ofrecer únicamente la voz o la imagen. Cierto: la tecnología es efectiva y nos ahorra tiempo y mucho dinero, siempre que nuestra intención sea concreta. Pero la tecnología también es pobre porque no nos provee de contexto suficiente… o nos lo puede modificar.

video

Fomente su trato con el equipo de ventas. No abuse del teléfono o la videoconferencia. Trate de tú a tú con sus vendedores, porque las relaciones personales son la base de los negocios con los clientes, pero también la base del liderazgo ante sus representantes. La presencia es un factor fundamental que acrecienta la vinculación, que potencia la conectividad cuando se dan los mensajes. Se destapan problemas ocultos, se incrementa la confianza y se abre la puerta a iniciativas cuando el contacto es frecuente.

Por ello, en la medida de lo posible, mantenga el vínculo personal con sus vendedores. Porque –no lo dude- siempre aprendemos y conocemos muchas más cosas de los demás cuando estamos frente a ellos.



lunes, 13 de julio de 2009

Cadena de valores


Cuando hablamos de ventas, es necesario comprender la diferencia de dos esencias completamente distintas: el liderazgo y la administración.

Cuando usted coordina un departamento de ventas, debe ser consciente de que la aplicación de ambos conceptos es integral aunque no signifiquen lo mismo. En efecto, usted no puede “liderar” cifras de ventas, existencias, flujos de caja o costes. Y tampoco puede “administrar” a las personas de su equipo. Liderar –como un famoso autor decía- significa transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que estas acaben viéndola en sí mismas. Pero transmitir la valía “de ellos”, del equipo, “a ellos”, al equipo. Por eso usted no puede liderar cosas, sino administrarlas (que es cosa muy distinta) y en su departamento, el resultado de tal administración será consecuencia de su capacidad de liderazgo enfocado al grupo.

En el fondo, una empresa es una organización constituida por individuos que mantienen una relación y comparten un objetivo. Y de la misma forma puede entenderse un departamento de ventas el cual, según lo anteriormente referido, necesita de la interrelación de ambos conceptos. Y así me atrevo a decir que su función de líder, de jefe o director de ventas, vendrá determinada en función de lo que su equipo considere de sí mismo. Sí señor, usted puede ser excelente administrando datos y haciendo previsiones… pero, enlazando con anteriores post, la confianza y determinación del grupo tiene un punto de partida: usted mismo. Y convendrá conmigo que los números no son la fuente principal de estas cualidades y disposiciones, ¿verdad?

Déjeme reproducir una frase que releí hace unos días, y que creo viene perfectamente al caso: “los líderes que hacen las veces de pequeños timones –con independencia del cargo-aplican visión, disciplina, pasión y conciencia al borde exterior de su círculo de influencia, lo que propicia su ampliación. En muchos casos, se trata de personas sin cargos importantes ni poder decisorio oficial”. Fijémonos en tres datos:

El primer dato haría referencia a la proyección: al borde exterior de su círculo de influencia. No se trata de que usted promulgue las excelencias de su capacidad a su dirección o consejo de administración, sino de que sus voluntades participen hacia afuera, y no hacia arriba. Hay muchas personas que confunden la focalización de intereses de grupo con aspiración a resultados propios.

El segundo dato es que, situando esa visión, disciplina, pasión y conciencia en el borde exterior, propicia su ampliación. En efecto, la condición fundamental de líder es la de transmitir valores, procurando que se establezcan pero también que se trasladen.

Y el tercer dato, de gran importancia, hace referencia a la condición del líder. No necesariamente es una persona con gran cargo o poder. Al imprimir el valor de liderazgo a las personas de su equipo haciendo que se propicie la ampliación, usted está creando liderazgo. Está creando líderes.

De modo que, partiendo de esta reflexión, proceden las siguientes preguntas: ¿Crea usted líderes en su departamento? ¿Cuáles son los valores –empresa, productos o servicios- que estos trasladan? ¿Están orientados, también a su vez, al círculo exterior –clientes- o únicamente focalizan hacia adentro y hacia arriba –resultados- adquiriendo así condición de “conseguidores”, en lugar de líderes que transmiten confianza y determinación? Tenga en cuenta que su función es parecida a la del docente. Independientemente de sus anteriores éxitos académicos, su verdadero éxito estriba en la capacidad de transmisión de conocimiento y, en buena parte, del buen uso que de este conocimiento se haga.

Por ello, como jefe de ventas o director comercial deberá prestar gran atención a los marcadores (notas, ratios, índices, números… administración!). Son absolutamente necesarios, pero tan importante es el continente como el contenido, así como la buena difusión de este último.

lunes, 6 de julio de 2009

La fe y las ventas


La fe es convicción. La fe es esperanza. Y es confianza, y disposición, y creencia… pero también necesita su aporte de voluntad y de razón.

Hay dos formas de abusar de la facultad de razonar. Una es no utilizándola: una persona que no ha aprendido a usar la razón es aquella que toma todo lo que lee en los periódicos y revistas como verdad absoluta, por absurda que esta sea. Es la que acepta sin rechistar las más extravagantes afirmaciones de vendedores y anunciantes, un arma siempre dispuesta para que la empuñen los publicitarios más espabilados. En muchas ocasiones, a estas personas les deslumbra el prestigio y las afirmaciones que de ahí provengan. Y en muchas ocasiones, estos no-pensantes no tienen más que opiniones prefabricadas.

En el otro extremo están las personas que hacen de la razón un auténtico dios: no creen en nada que no vean ni comprendan por sí mismos, y los únicos datos ciertos son los que provienen de los laboratorios científicos, las academias y las cátedras. Nada es cierto a no ser que así les parezca, a no ser que aquí, y ahora, produzca resultados prácticos. Es el llamado pragmático, alguien que creerá en la autoridad de un Einstein y aceptará la teoría de la relatividad, aun que no la entienda.

Los departamentos comerciales son elementos de juicio, análisis y creencias. Y el caso es que, si visitamos la denominación de lo que es exclusivamente fe veremos que los aspectos que intervienen en la configuración de la fe o la creencia son la fuerza racional, la fuerza moral y la fuerza emocional. Y en cada uno de estos aspectos actúa la voluntad, la esperanza y la creencia. Por ello, en los departamentos comerciales no se confía plenamente en los datos. Existe un amplio segmento entre el pensamiento analítico y el pensamiento intuitivo, en el cual los directores de ventas se mueven todos los días… pero ocurre que muchos de ellos parecen ser amigos exclusivamente de los ratios y olvidan el componente de la fe.

¿Y por qué se debe incluirse la fe en un departamento comercial? Pues mire, yo creo que junto con la voluntad es el factor fundamental que mueve las ventas (obviando, por supuesto, todo lo referente a producto, precio, promoción y distribución). Si usted no se dedica a inculcar la fe en sus comerciales o representantes (fe en el producto, fe en la empresa, fe en los canales, fe en mañana mismo…) ya tiene un componente fundamental perdido. Como el artista que pierde la inspiración, como el fiel que duda, como el médico que de forma puntual rehúsa interiormente de su juramento hipocrático o como el jugador de fútbol que empieza un partido con un “qué paliza nos van a dar estos”. ¿Le parece extraño? Yo le aseguro que no lo es. Ese componente de fe se da por supuesto en los vendedores, y ese es un grave error que muchos cometen.

El sentido de pertenencia y la naturaleza del trabajo de un representante no vienen fundamentados en una nómina o unas comisiones posibles de alcanzar. ¡Cuántos jefes de venta comienzan al hablar con aquello de “Mira, si vendes tanto puedes llegar a ganar…”! ¿Se imagina fomentar a sus hijos en el estudio con un “si sacas tales notas te compraré un…”? ¿Cree que será una buena base para el acopio de conocimiento, incluso en el caso de que aprobaran? Y si así fuera, ¿qué pasaría con la siguiente evaluación, el siguiente curso…? Porque acordará conmigo que el convencimiento propio no parte del simple postulado, sino que necesita de sus dosis de racionalidad, de expectativas, de confianzas, quizá de ciertas garantías… en fin, de todo aquello que impulse de motu propio a la consecución del objetivo, ¿verdad?

Si sus vendedores dudan de su empresa, de las personas (de usted, por ejemplo) y de sus productos, por mucho tiempo que dedique a los análisis, estudios, datos y ratios, usted no durará mucho en su puesto. La ventaja que tiene es que, en cierta medida, esas creencias a las que aludo pueden ser sustitutivas: si existen dudas sobre la empresa, puede complementarse la carencia con la fe en las personas y/o el producto. Si la duda es sobre la persona, se complementará con la fe en el producto y/o la empresa… mientras se encuentra tiempo para resolver todos los aspectos de duda latente, que deben desaparecer con argumentos razonados. Lo que no puede permitir es que existan dudas sobre el producto, porque al menos existirá algún argumento diferencial de ventas respecto al de la competencia (y dando por sentado que el producto es, cuanto menos, defendible desde algún aspecto) y porque, en definitiva, nadie tendrá éxito a largo –o incluso medio- plazo vendiendo algo sobre lo que tiene dudas. Incluso aunque tenga un defendible porcentaje de apreciación en el mercado.

Por ello, dedique en su trabajo el tiempo que sea necesario para inculcar la fe argumentada en la razón. Es el paso previo al otro motor fundamental de las ventas: el de la voluntad. Con los dos conseguirá mantener en el departamento la motivación que debe renovarse constantemente, como si fuese una mejora continua de procesos.

miércoles, 1 de julio de 2009

Nuevos paradigmas sociales corporativos


Cae en mis manos un tema que, si bien se ha tratado en algunos blogs, me ha parecido interesante extrapolarlo al campo del que suelo tratar. Un debate que genera estados de opinión, sobre el que las empresas se vuelcan (aunque muy poco a poco) y está por demostrar que las verdaderas intenciones no pasen de ser guiños de disimulo a los mass media: la responsabilidad social corporativa.

Dicen los entendidos que la RSC, integrante en el proceso ético de las empresas en su búsqueda hacia la perfección teleológica (para los que, como yo –confieso- no conocían el palabro, dice wiki que es “la doctrina filosófica de las causas finales”: vamos, algo así como para qué o por qué hacemos tal o cual cosa) o hacia su tendencia a la excelencia, se sustancia –entre otras cosas- en la obtención de la mayor rentabilidad económica posible, en la articulación estructural capaz de contribuir mejor a la eficiencia organizativa, en la creación de más y mejor valor para el conjunto de la sociedad, en el desarrollo del capital humano y en la contribución de configurar una sociedad más humana, justa y solidaria.

Hombre… como definición está muy (pero que muy) bien. No obstante, es de suponer que muchas empresas, sobre todo financieras, han optado por desterrar los mencionados conceptos y quedarse exclusivamente con la primera de las sustancias mencionadas: esa que dice (fíjese usted por dónde) que tienen que obtener la mayor rentabilidad económica posible. Pero aquí viene la pregunta del millón: sabiendo que las empresas no se han creado para ser ONG’s y sí para ganar dinero, ¿debe ser esto a cualquier precio? Porque el Business Ethics ya existía antes de los nuevos conceptos RSC. Y de sobra es conocido que la mejor forma que tiene una empresa de contribuir al bienestar social es creando y distribuyendo valor y riqueza económica, pero al mismo tiempo generando empleo y proveyendo de bienes y servicios a la sociedad. Se dice que tras el debate en torno a la Responsabilidad Social Corporativa va quedando patente que en este mundo globalizado no son sólo los productos y servicios los que compiten entre sí. Lo hacen también de manera evidente los modelos de empresa, las visiones del negocio y la comprensión de la actividad gerencial en su conjunto. Que cada uno saque sus propias conclusiones.

Pero a usted, Sr. director de ventas, sin pretensión de propuestas grandilocuentes, me gustaría invitarle a echar un vistazo a la configuración del modelo emergente de empresa sobre el que, según dicen los entendidos, se sustenta la nueva realidad que deberá ser:

  • Concepción de la empresa de base ampliada, en la que los diversos stakeholders sean identificados y tratados con justicia. Por tanto, ojo a esos clientes a los que se les cuelga el teléfono o se les evita en sus reclamaciones.
  • Cumplimiento de la ley y voluntad de ir más allá de las exigencias legales. Por tanto, sea empático especialmente cuando existen devoluciones de mercancías de los clientes.
  • Visión estratégica e integral de la Responsabilidad Social de la Empresa. Su departamento es uno de los escaparates más grandes de su organización; por ello, trate de que este se vea como quisiera usted que se viera al conjunto de la empresa.
  • Desde el diálogo abierto, franco y transparente con todos los interlocutores relevantes. No sólo es necesario hacerlo con sus representantes o comerciales en plantilla, sino que debería instruir a estos en el mismo criterio con sus respectivos clientes.
  • Búsqueda de la rentabilidad sostenible a lo largo del tiempo frente a estrategias centradas de manera exclusiva en el corto plazo. Por ello, los pelotazos comienzan a ser parte del pasado, como lo son las facturas en negro –que, dicho sea de paso, no tienen condición de facturas… pero nos entendemos.
  • Con exquisita atención al buen Gobierno Corporativo. En cuanto a sus representantes y clientes, comunicación, programación, sinergia, motivación, negociación, consolidación… y muchos “ión” más que sirvan para determinar su departamento como modelo de gestión y liderazgo.
  • Buscando como meta la ciudadanía empresarial, que tiene como norte el Bien Común. ¿En qué forma colabora su departamento a mejorar las condiciones y viabilidad del trabajo de los demás?
  • Sólidamente asentada en la Ética y la dimensión moral de la empresa. No creo que aquí hagan falta demasiados comentarios.
  • Situando el eje central de su conciencia de sí a la persona humana. Las operaciones de ventas, la gestión de cobros, cumplimiento de plazos de entrega, márgenes de explotación en las acciones de ventas… todo es importante. Pero, ¿hasta qué punto lo son las personas en y para su departamento?

Es cierto que su departamento tiene que alcanzar los objetivos económico-financieros en un entorno cada vez más complejo y turbulento, cada día más dinámico y competitivo. Pero un nuevo concepto de empresa requiere de personas con habilidades, estilos de dirección y liderazgo e incluso sensibilidades un tanto distintas de las que hasta ahora habían conformado el perfil tradicional de muchos directores y gerentes.

Por ello, ¿en qué paradigma prefiere Vd. situarse? ¿Y en cuál quiere que a Vd. le sitúen los demás –clientes, proveedores, representantes y stakeholders varios…?