_ (10.13) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - XIII / XIII

Tal vez la principal contribución que quepa esperar de una estrategia de marketing comercial sea la capacidad de determinar con exactitud cuál va a ser el precio a pagar por la consecución del nivel de ventas, de forma tal que se establezcan las mejores previsiones al efecto. La empresa ha de cifrar su principal objetivo en el rendimiento del capital empleado y no en el nivel máximo de ventas. De hecho, un mayor número de ventas exige mayor cantidad de recursos y en ocasiones el nivel más rentable no es en absoluto el máximo. La predicción de los recursos necesarios para lograr los distintos niveles de resultados constituye la principal función de la dirección de marketing comercial. Su papel es traducir los juicios acerca de la reacción de los consumidores en valoraciones sobre la respuesta posible de los distribuidores, punto en el que ya empieza a ser aplicable la información que se posea proveniente de experiencias previas: aunque el producto sea totalmente nuevo y, por tanto, desconocido, la reacción del comercio a la introducción de un nuevo artículo no lo es. En teoría, los distribuidores siempre están dispuestos a dar la bienvenida a cualquier nuevo producto que estimule la demanda del consumidor pero, en la práctica, todos resultan sospechosos hasta que no demuestren su atractivo.

La previsión ha de basarse en una combinación de capacidad para determinar el carácter de los acontecimientos reales y destreza para proyectar en el futuro las pautas que aquellos conforman. De todo ello se deducen dos enfoques: el microanálisis y el macroanálisis. Ambos deben desarrollarse por separado para posteriormente contrastar sus resultados. Si la pauta global parece indicar una cifra concreta para la previsión general, ¿se deduce acaso de ella una cifra razonable para sus componentes cuando se la desglosa? Cabe también preguntarse, una vez que se suman los totales, ¿alcanzan las previsiones individuales relativas a sectores, clientes y vendedores una cifra global razonable?

Uno de los errores más frecuentes consiste en que los elementos individuales formulan su previsión de rendimiento con independencia de los demás, esto es, en la ignorancia total de los cálculos respectivos de los colegas y de la competencia. Sólo cuando se suman las previsiones individuales se advierte que el total es completamente utópico. Por ello es conveniente que todos los miembros de la organización participen en el proceso de previsión de las ventas aportando sus mejores cálculos, acerca de las áreas propias de responsabilidad, para que sean examinados en función de la opinión global que se haya formado la alta dirección. Cuando se devuelvan las estimaciones de objetivos a las respectivas unidades (preferiblemente con unas palabras explicativas de cualquier modificación que se haya introducido) suscitarán una adhesión mayor por parte del personal que los objetivos sobre los que no se ha realizado un proceso como el descrito. Más aún, no solo se los respetaría en menor medida, sino que sus probabilidades de error serían mucho mayores. 

Con todas las preocupaciones que trae consigo el cálculo de los volúmenes de ventas, es frecuente que la dirección pierda de vista la responsabilidad que tiene de los beneficios definitivos. Pretextos para ello no faltarán, ya que ningún departamento está en condiciones de controlar todos los elementos y sus representantes siempre pueden negar su participación en los resultados finales. En lugar de “olvidarse” del proceso de obtención de beneficios, un buen departamento de marketing comercial debe interesarse cada vez más en el tema y buscar oportunidades para intervenir en la toma de decisiones al respecto. Los directores de grandes cuentas y de ventas han de prestar la máxima atención al tema e inculcar esta preocupación en el personal del que son responsables respecto de los componentes de los costes en los que puedan influir. La dirección de marketing comercial responde de dos áreas vitales de costes y, por consiguiente, de las repercusiones de las mismas en la cifra final de beneficios de la empresa. En concreto, nos referimos a: 

1.      El nivel global de retribución comercial que se entrega a cambio de los servicios de disponibilidad de distribución y, de este, el margen bruto sobre las ventas que puede conseguirse.

2.      Los costes que suponen la venta y el suministro a distribuidores en un volumen acorde con los planes de marketing de productos y, de estos, los costes indirectos y el beneficio comercial neto que se puede conseguir. 

La dirección de marketing de productos no puede planificar el beneficio bruto que vaya a generar su estrategia concreta sin formular alguna hipótesis sobre los canales comerciales que se van a emplear y, consecuentemente, el valor neto de la venta a distribuidores. En el plan general, los beneficios comerciales netos y el rendimiento de la inversión de la empresa habrán de basarse en estas hipótesis y en otras nuevas sobre el nivel de gastos generales indirectos y la logística que se precisará como soporte de aquellos. Es función de la dirección de marketing comercial, sobre todo si se pretende trascender las funciones habituales de un departamento de ventas, proporcionar un sustrato para estas hipótesis y sentar las bases de un plan coherente para la empresa en su totalidad. Por tanto, deberá aceptar su parte de responsabilidad en el plan estratégico de la empresa y participar positivamente en el proceso de control del destino de la misma. 

La estrategia de distribución no sólo ha de ser concebida: también ha de plasmarse sobre el papel, lo que permite pensar con más claridad sobre cualquier tema y, al mismo tiempo, sirve de manifiesto de política y plan de la empresa. El documento estratégico debe ser objeto de una actualización regular; no cabe desviarse de sus líneas maestras mientras no medie un debate objetivo y una decisión formal al respecto por parte del consejo de administración.

Esta lista de comprobación final esboza lo que podría constituir un modelo de documento en el que se resumen todos los factores considerados y asimismo la política operativa elegida. 

A) Información objetiva. 

1.      Premisas.

Resumen de cualquier dato relativo al país o mercado que pueda repercutir sobre la estrategia en este momento; por ejemplo: 

-          Situación económica y perspectivas.

-          Evolución de la población y del nivel de vida.

-          Consideraciones geográficas y climáticas.

-          Sistemas de comunicación y transporte.

-          Avances tecnológicos. 

(Dado que todos estos puntos afectan a cualquier estrategia además de la de distribución, bien pudiera haberse tenido ya en cuenta en el documento estratégico general de la empresa). 

2.      Gama de productos.

Tipos de productos que se han de distribuir, número de artículos de cada categoría, tamaños diferentes de envases, categorías de consumidores a que se dirige la empresa, nuevos productos planificados... Cualquier rasgo de las estrategias de marketing de productos que afecte a la distribución comercial. 

3.      Estructura de la distribución.

Número total de puntos de venta de cada categoría comercial, con sus interrelaciones, características especiales, etc., desglosado por tamaño y región geográfica. Cifras actuales de penetración, disponibilidad de distribución y volumen de ventas por categoría. 

4.      Actividades de la competencia.

Principales competidores por tipo de productos, con sus cuotas relativas de mercado y volúmenes, métodos de distribución y acuerdos con los distribuidores. 

B) Política operativa. 

1.      Método de distribución.

Canales elegidos para la distribución en el mercado; número de distribuidores a los que se pretende vender directamente y de almacenistas indirectos; objetivos de disponibilidad de distribución. Bases de acuerdo con los distribuidores, si se han fijado. Grado de concentración de las ventas a los grandes clientes. 

2.      Acuerdos y condiciones de distribución.

Estructura total de precios y retribuciones pretendidas para cada sector comercial. Métodos de supervisión de los precios de venta al público. Mecanismos de descuentos y bonificaciones; bases de las diferencias de precios. 

3.      Ventas y servicios.

Tipo, intensidad y grado de los servicios de venta y apoyo para cada sector comercial y, consecuentemente, número, grados, organización y despliegue del personal correspondiente. Acuerdos de dirección y negociación. Costes totales. 

4.      Objetivos de ventas.

Volumen programado para el año entrante a través de cada sector comercial, en relación a los planes complementarios de marketing sobre los productos. 

5.      Distribución física.

En combinación con los demás departamentos competentes: consecuencias del volumen programado sobre la distribución física; necesidades de almacenamiento, transmisión de pedidos, transporte y entrega. Niveles de servicio y acumulación de existencias necesarios. 

6.      Costes.

Costes previstos de la distribución, tanto variables (retribución comercial) como fijos (equipo de ventas). Costes porcentuales por sector comercial en los volúmenes establecidos. Conciliación con los planes financieros y de marketing de productos; márgenes brutos viables por grupo de productos y sector comercial; restantes costes indirectos. Presupuestos para promoción y contingencias.

_ (10.12) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - XII / XIII

Hay dos aspectos del plan de marketing de productos que requieren la intervención directa de la organización de ventas, a saber: la realización de las promociones entre los consumidores y la exhibición de los artículos en los puntos de venta. En ambas áreas, la citada organización actúa como si fuera agente de la dirección de marketing de productos, ejecutando los planes en su nombre en lugar de desarrollar planes propios.

Entendemos por promoción dirigida al consumidor cualquier tipo de ventaja adicional o actividad especial ligada al producto y creada para atraer directamente la atención de aquel. Dicha actividad está vinculada a la publicidad en los medios de comunicación, pero a diferencia de las meras campañas publicitarias, está siempre provista de alguna relación con el artículo en sí y con el punto de venta. Estas promociones no se dirigen sólo al público en general: la técnica puede emplearse con similar eficacia entre los compradores comerciales e industriales, pues su esencia reside en su temporalidad; de otro modo, la acción pierde fuerza y se convierte en cosa normal a la que el consumidor termina por acostumbrarse.

Una promoción bien preparada es aquella en la que en lugar de forzarte al distribuidor participar de mala gana o a cambio de un precio, este participa de modo entusiasta en la misma hasta el punto de contribuir con su dinero a que el proyecto llegue a buen puerto. Cumplir esta función es la tarea principal de una organización de ventas.

Junto a las promociones dirigidas a los clientes de los minoristas, existen también promociones especiales dirigidas a los distribuidores, las cuales pueden asimismo adoptar la forma de regalos, obsequios, etc., ofrecidos a estos o a su personal. En este sentido, caben dos puntos de vista: por un lado, se las puede contemplar como un sencillo ejercicio de relaciones públicas y por otro, como un solapado intento de soborno a los empleados de los distribuidores. Mucho menos polémicas son las promociones comerciales consistentes en una reducción temporal del precio del producto o la entrega de una cantidad gratuita. El objetivo de todas ellas es inducir a los distribuidores a apoyar con mayor fuerza el producto, sin que con ello se pretenda brindar ningún beneficio directo al consumidor (aparte de una mayor disponibilidad de existencias). Una buena denominación para ellas es la de “estimulantes comerciales”, ya que su función es animar al crecimiento de las cifras de ventas cuando estas decaen e incrementar la distribución del producto. 

La participación del departamento de ventas en la realización de las promociones consiste en lo siguiente: 

1.      Constatar la adecuación de los esquemas promocionales propuestos, lo que desde luego no equivale a afirmar que el departamento haya de erigirse en juez de materias que escapan a su competencia como, por ejemplo, la manera de atraer con mayor eficacia a los consumidores, pero ello también significa que haya de prestar su consentimiento a proyectos que no considere apropiados. Debe insistirse en que las promociones posean objetivos claros y cuantificados relacionados con la estrategia comercial, la del producto y la general de la empresa. Una vez que se sabe qué se ha de conseguir, se está a medio camino de hacerlo.

2.      El departamento de ventas ha de justificar su posición de experto en la cuestión de distribución comercial, su coste y resultados. Este departamento juzgará hasta qué punto puede convencerse a los distribuidores de que participen en las promociones aportando material de apoyo cuando sea necesario, sin otra retribución que el incremento de sus ventas; o, en caso de que exijan recompensas, determinará cuál es el mínimo a partir del que puede negociarse o la posibilidad de que participen en el proyecto con parte de sus márgenes habituales. La dirección de ventas deberá considerara la posibilidad de que a una promoción dirigida a los consumidores se emplee también como estimulante para los distribuidores.

3.      El análisis de la carga de trabajo que le supondría al equipo de ventas la aceptación del proyecto de promoción por parte de los distribuidores y la realización de todos los preparativos necesarios para su ejecución. Entre estas actividades se cuenta la disposición de expositores y demás material de exhibición, el recuento de existencias al principio y al final de la campaña o la adhesión de las etiquetas de descuento a los productos (tareas para las que puede emplearse personal auxiliar de ventas que se contrataría especialmente para ello). En cualquier caso, la dirección de ventas deberá calcular con precisión el coste de todo el proceso.

4.      Planificar la carga de trabajo promocional del equipo de ventas para que todo se lleve a cabo correctamente y de forma que la dirección del producto sea informada con antelación a las realizaciones.

5.      Con anterioridad al inicio de la campaña, recabar la información del mercado que se precise, como por ejemplo, los precios de venta al público en vigor, si es que el objetivo de la promoción es conseguir la reducción de aquellos; o para tener noticia por anticipado de cualquier acción de la competencia que pueda resultar perjudicial.

6.      Prestar asesoramiento sobre cualquier material relativo a la venta, como por ejemplo la idoneidad del mismo o la cantidad necesaria. El equipo de ventas también será responsable de la distribución de dicho material y de que se le dé el uso previsto.

7.      Supervisar la realización de la promoción entre los distribuidores mediante todos los medios de control que estime convenientes.

8.      Al final de la promoción, hacer acopio de información sobre los resultados conseguidos: hasta dónde llegó la ejecución, qué ventas se obtuvieron, qué existencias sobraron, cuáles fueron los costes totales y los beneficios aproximados de la misma. 

La organización de ventas es también responsable de la actividad promocional más importante de todas, a saber, asegurarse de que la gama de productos se exhibe de manera suficiente y atractiva en todos los puntos de venta donde el consumidor ha de adquirirla. Es una verdad incuestionable que el aspecto del producto es su mejor publicidad. No sólo debe verse, sino que debe verse suficientemente y en contraste con su entorno para que ejerza el efecto buscado: a esto nos referimos al hablar de exhibición. Aún cuando vaya a hacerse uso de material adicional, es el producto mismo el que debe diseñarse y envasarse de modo tal que destaque entre los demás. El material de exhibición o exposición, que ha de adecuarse a los artículos y al mismo tiempo guardar relación con su publicidad es, por lo general, responsabilidad de la dirección de productos, pero la de ventas deberá dar su aprobación en lo que concierne al diseño, practicidad y cantidad a fin de asegurarse de que sea adecuado para su uso en el punto de venta.

“Exhibición” es el término genérico que alude al efecto final; de la misma forma, “merchandising” se ha transformado en otro término genérico que engloba la serie de operaciones necesarias para conseguir la exhibición del producto, sobre todo en los establecimientos de autoservicio. El “merchandising” engloba todas las actividades comprendidas entre el transporte de las existencias desde el almacén y la disposición de los artículos en los estantes hasta la creación de expositores especiales, e incluso la reordenación de los escaparates. Gran parte de estas tareas debe realizarlas el distribuidor pues forman parte de su misión de poner los productos al alcance de los consumidores, a cambio de lo cual obtiene la retribución que le entrega el proveedor. El hecho de enviar personal propio que se ocupa de estas tareas no constituye sino un reconocimiento del fracaso del proveedor en su intento de lograr que el distribuidor cumpla con su parte del trato. En teoría, la contribución del primero ha de limitarse a los aspectos en los que su participación puede ser más fructífera: aportar ideas, diseños y materiales especiales o, cuando sea necesario, personal especializado, como por ejemplo rotulistas o encargados de los expositores. Sin embargo, en el manejo habitual de las existencias y en las tareas de administración interna, la intervención del distribuidor es mucho más económica que la de aquel.

Las negociaciones con los distribuidores deben centrarse en esta cuestión: si el proveedor debe proporcionar mano de obra para trabajar en el punto de venta, la retribución del distribuidor deberá modificarse de forma no proporcional al valor real del trabajo. Habrá que convencer a los distribuidores de la conveniencia de que sean ellos quienes se ocupen de estas labores; podrá negociarse, exhortarse, impartirse cursos de formación, cualquier cosa menos arrojar la toalla y realizar el trabajo que solo a ellos les corresponde. “Merchandising” implica exhibición, no contratación de personal.

Cuando tanto el proveedor como los competidores emplean personal de “merchandising” con dedicación plena para que se ocupe de estas labores en su nombre, se produce una situación realmente penosa, ya que al final nadie obtiene ventaja en esta materia y el único beneficiado es el distribuidor, que nada se gasta en mano de obra. El dilema que se le presenta al fabricante suele ser peliagudo, pero conviene recordar siempre que la provisión de colaboradores de “merchandising” es irreversible: una vez iniciada, no cabe volverse atrás sin que se produzca una pérdida de espacio de exhibición. 

A modo de recapitulación, los siguientes son los principales puntos de decisión en cuanto al plan estratégico de marketing: 

1.      Examen de la gama de productos con respecto a sus consumidores: identificación y localización de los medios más aptos para acceder a ellos a través de los distribuidores.

2.      Examen de la estructura del mercado de la distribución: sus características y comportamiento, procedimientos de que hace uso la competencia.

3.      Revisión de los planes de marketing de productos en lo concerniente a sus repercusiones en la distribución comercial, con el fin de elaborar programas integrados para el producto y la distribución.

4.      Revisión y eventualmente nueva selección de los canales de distribución adecuados, conciliación de los intereses contrapuestos de los diversos niveles y concertación de acuerdos de distribución cuando sea necesario.

5.      Previsión de la posible concertación de distribuidores y el crecimiento de las grandes cuentas.

6.      Planificación de los niveles y mecanismos de retribución a los distribuidores, al tiempo que se ejerce una fuerte influencia sobre los precios al consumo.

7.      Determinación de los tipos de venta y apoyo requeridos, y sus costes respectivos.

8.      Planificación y cuantificación de los servicios de venta a la distribución.

9.      Planificación y despliegue de los equipos de venta.

10.  Organización de dichos equipos según su función para garantizar la armonía en el trabajo.

11.  Organización de la información correspondiente a los elementos que ha de controlarse para su ulterior empleo en las negociaciones.

12.  Participación en la actividades encaminadas a atraer la atención de los consumidores (exhibición y “merchandising”). 

La combinación de todos estos elementos en un plan coherente produce una estrategia de marketing comercial que mantiene el control de los acontecimientos en lugar de depender de ellos.

_ (10.11) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - XI / XIII

La forma ideal de organizar a las personas en el seno de una empresa es mediante la estructura jerárquica o pirámide de niveles, en la cual el superior manda al inferior y cada persona responde ante un único mando. Tal era la organización y eficacia de los ejércitos romanos, puesta de manifiesto entonces y bien evidente es que aún también en la actualidad. Por desgracia, las empresas, que suelen ser más complejas, constan de una serie de pirámides contiguas que contribuyen por separado al objetivo común (marketing, ventas, producción, investigación, control financiero, etc.). La combinación de estos esfuerzos independientes en una estrategia común, al darse sólo en el vértice de la pirámide, es decir, al nivel del consejo de administración, puede dar lugar a una falta de entendimiento y cooperación en los estratos inferiores. Como ya se ha apuntado, la organización de ventas ha de mantener un nítido vínculo, no sólo con el departamento de marketing de productos, sino con el de producción en lo que respecta a las cuestiones de planificación y con el departamento financiero en relación al cash flow, control de crédito y servicio de distribución. Tal vez no baste mantener “líneas de puntos” entre las pirámides para estimular la comunicación. En este sentido, la estructura bidimiensional o matricial constituye uno de los medios más interesantes para acabar con la confusión existente en este campo. Se parte del reconocimiento de que las pirámides autónomas no son apropiadas; en su lugar, se aboga por que la autoridad operativa se conceda a unos grupos mixtos, formados por representantes de cada una de las funciones, agrupados en torno a un mando común, si bien al mismo tiempo ocupados en la consecución de sus propios objetivos.

Supongamos que hay dos grupos de mercado, A y B, aun cuando su validez persistiría con uno sólo o con muchos grupos. Cada uno de ellos lo dirige un miembro del departamento de marketing de productos con el apoyo de otros elementos pertenecientes a los restantes departamentos. Los miembros del consejo de administración responsables de cada una de las funciones dirigen, por un lado, los departamentos operativos, cada uno de ellos en su pirámide, y por otro, supervisan a los representantes especiales de los grupos de mercado. Estos a su vez responden del establecimiento de un plan estratégico global, que deberá tener el apoyo de los departamentos a que afecte, y de la aplicación del mismo mediante las acciones pertinentes.

Con todo, constituiría un craso error adoptar una estructura de este tipo si no se cuenta, para formar los grupos, con personas prácticas, habituadas a cumplir los objetivos propuestos. Ningún tipo de organización puede reemplazar al sentido común y al deseo de trabajar en equipo. 

En tanto en cuanto la empresa obtenga un nivel aceptable de beneficios no hay razón para preocuparse demasiado de su procedencia. No obstante, rara es la empresa que puede permitirse el lujo de no comprobar los resultados individuales de sus elementos integrantes para determinar cuáles de ellos no llegan al promedio y analizar la posibilidad d introducir alguna mejora. 

*Contribución por producto: ya que muchas empresas suelen estar divididas por grupos de productos, es frecuente analizar por separado, en la medida en que tal cosa sea posible, los beneficios de cada uno de ellos. Las ventas totales de los grupos pueden extractarse de las facturas, los costes de producción por producto ya se conocen (y se han sometido a control), mientras que los de publicidad se ofertan normalmente a un producto cada vez o en otro caso se asignan entre todos con cierta facilidad. Por tanto, no parece muy complejo calcular la “contribución” de cada producto a los gastos generales, conocidos los costes directos. El siguiente cuadro presenta un modelo de cómputo de los beneficios y pérdidas correspondientes a un año de una empresa, dividida en tres grupos de productos: 

	PRODUCTOS A		PRODUCTOS B		PRODUCTOS C		TOTAL
Ventas a precio neto de venta		850		500		650		2000
Coste de los bienes vendidos	467,5		300		357,5		1125
Costes de publicidad	127,5		100		97,5		325
Costes de promoción			30		25		55
Total costes directos		595		430		480		1505
Contribución antes de los gastos indirectos		255		70		170		495
Contribución en porcentaje de las ventas		30%		14%		26,1%		24,75%
Indirectos:
Costes de distribución							99,8
Costes de venta							102
Costes de dirección							64
Alquileres, amortiz. y otros gtos. generales							121
Total costes indirectos								386,8
Beneficio neto antes de intereses/impuestos								108,2
Beneficio neto en porcentaje de las ventas								5,4%

  

Los costes de la distribución, venta, dirección, etc. han de considerarse “indirectos” por cuento resulta materialmente imposible determinar el nivel de contribución a los mismos por parte de cada uno de los productos. Por tanto, dichos costes han de considerarse pertenecientes a la empresa como un todo, aun cuando pese a ello es fácil advertir en el cuadro que el grupo B contribuye en menor medida que los otros, tanto en términos absolutos como en porcentaje del valor de las ventas; este tipo de datos es muy valioso para la empresa.

Nótese que en la presente etapa lo más fácil sería “imputar” los costes indirectos a los diversos grupos de productos en función del criterio que la empresa prefiera, bien repartiéndolos equitativamente entre los tres, bien con arreglo a la facturación o cualquier otro factor; sin embargo, tal cosa no resultaría particularmente útil. Si es que se relacionan los costes objetivamente con algún producto concreto, resultará particularmente útil relacionar ambos en la contabilidad. Si, por el contrario, los costes no se relacionan por medios objetivos, es mucho mejor evitar su imputación. Tarde o temprano, se considerará objetiva una cifra basada en dicha imputación de costes y se extraerán conclusiones diversas de ella; como es lógico, todas serán erróneas. 

*Contribución por cliente: el objetivo es semejante al anterior: advertir qué grupo o cliente es menos rentable que los demás, qué posibilidad hay de introducir mejoras y si los costes adicionales que surgen por un lado se compensan con los ahorros conseguidos por otro lado. Con todo, este análisis por clientes es mucho más complejo que el de los productos. Carece de sentido iniciar la tarea a menos que se cumplan tres requisitos: 

1. Existen posibilidades de que se produzcan diferencias entre los precios, márgenes y costes de los clientes.
2. Sea posible intervenir en esta situación.
3. Sea posible determinar los costes con precisión, sin recurrir a imputaciones arbitrarias. 

Las diferencias en las contribuciones al beneficio por parte de los clientes surgen principalmente de las diferencias de precios y descuentos, de márgenes brutos de los productos suministrados, de costes de venta y distribución o del conjunto de todos ellos. Si sólo interviene uno de los factores, por ejemplo, en caso de que algunos clientes obtengan mayores descuentos que otros, se puede deducir al punto que son estos los que contribuyen en menor cantidad sin necesidad de mayor análisis. Sin embargo, cuando se cruzan varios factores, el único método para averiguar lo realmente lo que está sucediendo consiste en practicar el análisis más exhaustivo.

En las negociaciones con los grandes clientes resulta esencial conocer qué nivel de contribución se está alcanzando antes de hacer mayores concesiones y para determinar en qué medida las concesiones que se realicen en un punto encontrarán su compensación en los ahorros conseguidos en otro. Los datos sobre la rentabilidad de determinados clientes, por ejemplo, las farmacias frente a los establecimientos de alimentación, es de la máxima importancia para averiguar dónde hay que poner la máxima fuerza.

El análisis de la rentabilidad por cliente puede realizarse regularmente o solo cuando surja la necesidad, tal vez una o dos veces al año, o cuando haya de adoptarse una decisión relativa a la planificación. Sin embargo, a no ser que se consigan cifras precisas, es mejor no hacerlo. En concreto, es inútil llevar a cabo un análisis empleando promedios para alguno de sus elementos (promedios de márgenes de los productos, de descuentos o de costes de distribución). El objetivo de todo el proceso es descubrir variaciones respecto a la media en los casos particulares y para ello hay que servirse de los costes reales aun cuando sean del todo insignificantes. Para realizar un análisis de rentabilidad por clientes correcto, es necesario contar con los siguientes datos correspondientes al periodo en cuestión: 

1. Cantidades reales suministradas de cada uno de los productos.
2. Precio neto pagado una vez deducidos los descuentos y los créditos por cada uno de los productos.
3. Costes reales de producción, en el momento pertinente, de cada uno de sus productos.
4. Costes reales de las campañas, promociones, etc., realizadas para el cliente de que se trate.
5. Costes reales de la prestación de los servicios de apoyo y venta en función de los registros o cálculos del tiempo invertido.
6. Costes reales derivados de la distribución física y suministro, deducidos de las facturas de los transportistas o de una estimación realista de los costes surgidos del almacenamiento y transporte por parte del fabricante. 

En el siguiente cuadro encontramos un modelo básico de cálculo de contribución al beneficio por cliente: 

		€	%
1.-Ventas totales				De los registros de las facturas
2.-Costes totales de venta franco fábrica				Cantidad por producto x costes estándar, incluidos materiales, producción y servicios de fábrica
3.-Margen bruto de las ventas				1 menos 2
4.-Previsiones especiales y créditos				Todos los créditos y pagos al cliente no deducidos de la factura
5.-Coste de la venta				Calculado de los registros de visitas
6.-Coste de la distribución				De las facturas de los transportistas o del modelo de costes de distribución
7.-Contribución del cliente a los gastos generales y beneficios				3 menos (4 + 5 + 6)

  

El proceso es similar al del cálculo de beneficios por grupo de productos, solo que en este caso se incluyen los costes que pueden imputarse “directamente”. Los que no pueden relacionarse objetivamente a ningún cliente concreto se dejan como gastos generales “indirectos” que se cubrirán con la contribución de todos los clientes al beneficio. Por el contrario, omitimos los servicios de marketing, dirección y gastos generales y cabe discutir la no inclusión de los costes de publicidad. Por una parte, pueden considerarse parte del “coste” de cada producto al igual que los de producción y, por tanto, es preciso añadirlos al de los productos vendidos. Por otro, se aduce que las sumas invertidas en la publicidad no guardan relación alguna con los clientes y que por tanto no se las debe considerar en el cálculo de su contribución al beneficio. Cuando se lanza por primera vez un producto, la empresa a veces invierte una cantidad superior a sus ingresos totales en publicidad a modo de inversión para el futuro, aunque con ello el artículo constituya una pérdida neta en términos contables. Todos los clientes que apoyaron la campaña adquiriendo existencias del producto también reflejarán en apariencia una pérdida. Para evitar confusiones de esta índole, tal vez sea más conveniente considerar la publicidad como un gasto general y excluirla del análisis de rentabilidad por clientes.

La rentabilidad del cliente depende sobremanera de la gama de productos que compre y de las respectivas diferencias en los márgenes; a su vez, la rentabilidad del producto depende del tipo de clientes que lo adquiera, teniendo asimismo en cuenta los distintos tipos de descuentos y costes. Las direcciones de marketing comercial y marketing de productos deberán, pues, trazar una estrategia conjunta para cerciorarse de que no se formulan hipótesis erróneas sobre los productos que van a adquirirse y los posibles compradores de los mismos.