(7.4) sobre HÁBITOS ORGANIZATIVOS - IV / VIII

Los cuatro roles del liderazgo no son más que cuatro cualidades de liderazgo personal –visión, disciplina, pasión y conciencia- que adoptan una forma acentuada en una organización: 

• Modelar (conciencia): dar buen ejemplo.
  
• Encontrar caminos (visión): determinar conjuntamente el rumbo.
  
• Alineamiento (disciplina): construir y administrar sistemas para no desviarse del rumbo.
  
• Facultamiento (pasión): concentrar el talento en los resultados, no en los métodos, y retirarse y proporcionar ayuda cuando se lo soliciten. 
  

Quienes ocupen cargos oficiales de autoridad en una organización pueden considerar que, aunque suponen un reto, estos cuatro roles constituyen un modo natural de llevar a cabo su administración. Pero verlos solamente como roles para ejecutivos de rango superior perpetuaría la actitud codependiente imperante según la cual ”el jefe se encarga de pensar y tomar las decisiones importantes”. Estos cuatro roles son válidos para todo el mundo, con independencia del cargo. Sencillamente, constituyen la vía para aumentar su influencia y la influencia de su equipo u organización.

Estos cuatro roles son muy interdependientes. En cierto sentido, con consecutivos; aunque, en otro sentido, son simultáneos. Y ambos sentidos son correctos. Son consecutivos porque la confiabilidad debe infundir confianza antes de pasar a otros roles que liberen el potencial humano. Son simultáneos en el sentido de que, una vez se ha establecido la cultura basada en este liderazgo, debe prestarse una constante atención a los cuatro procesos, los cuatro roles.

Igual que un niño no puede correr antes que andar, ni andar antes que gatear; igual que no se puede hacer cálculo sin comprender el álgebra y no se puede hacer álgebra sin comprender las matemáticas básicas, alguna cosas forzosamente vienen antes que otras. Una vez que se entienda la importancia de esta secuencia, se verá por qué, aunque las dos sean interdependientes, resulta fundamental pagar primero las consecuencias de esforzarse por encontrar una voz propia en un nivel personal antes de intentar siquiera desarrollar las habilidades que permiten entablar relaciones con una elevada dosis de confianza. Se convierte, entonces, en los cimientos para crear un equipo u organización de personas que colaboran; equipos que van a la par en cuanto a objetivos y valores, y están dispuestos a desempeñar su papel en este contexto. Finalmente, los individuos, equipos y organizaciones son capaces de ampliar su influencia sirviendo y satisfaciendo las necesidades de quienes son responsables. Poner el servicio por encima de uno mismo confiere sentido a los tres niveles y nos conduce a la era de la sabiduría, la quinta era de la civilización. 

Modelar constituye el espíritu y el centro de cualquier esfuerzo de liderazgo. Empieza con el descubrimiento de la voz propia: desarrollar las cuatro inteligencias y expresar la voz en la visión, la disciplina, la pasión y la conciencia. Modelar estas características de liderazgo personal altera y transforma los otros tres roles en su núcleo mismo.

Sin embargo, el liderazgo sólo se produce realmente cuando la gene llega a experimentar por sí misma cómo una persona impulsada por su conciencia modela la exploración, el alineamiento y el facultamiento, ya que se buscan sus opiniones, se respetan sus aportaciones, se valora su experiencia única. Estas personas están verdaderamente implicadas en el proceso de exploración. Son participantes; no se limitan a escuchar el enunciado de la misión y el plan estratégico. Ayudan a desarrollarlos. Les pertenecen. En el caso de que el enunciado de la misión y el plan estratégico se hubieran desarrollado con antelación, se identifican con ellos, ya sea porque han realizado una elección consciente antes de subir a bordo o por la admiración que profesan por el líder que sirve de modelo.

Modelar no es el esfuerzo de un único individuo; es el  esfuerzo de un equipo. Cuando se tiene un equipo de personas que se apoyan en los puntos fuertes de cada uno y se organiza de tal manera que las debilidades individuales resultan irrelevantes, se tiene una verdadera fuerza en una organización. De modo que, cuando usted piense en modelar, debe pensar en un individuo y un equipo complementario. El espíritu de un equipo complementario radica en que uno está ahí para desempeñar un papel único que compensa las debilidades de los demás. No se está ahí para identificar sus debilidades y centrarse en ellas, ni para criticarlos a sus espaldas. Se está para compensar sus debilidades al tiempo que ellos compensan las nuestras. Nadie tiene solo puntos fuertes y muy pocas personas pueden destacar en todos los roles. El respeto mutuo se convierte en imperativo moral. 

Existen numerosos timones pequeños en potencia en todas las organizaciones –empresas, gobierno, escuelas, organizaciones comunitarias, organizaciones no lucrativas...-, con capacidad para liderar y ampliar su influencia, con independencia del cargo que ocupen. Pueden moverse y mover a su equipo o departamento de tal modo que afecte de forma positiva a toda la organización. El “pequeño timón” líder obra tomando la iniciativa dentro de su propio círculo de influencia, por muy pequeño que sea.

Los líderes que hacen las veces de “pequeños timones” aplican visión, disciplina, pasión y conciencia al borde exterior de su círculo de influencia, lo que propicia su ampliación. En muchos casos, se trata de personas sin cargos importantes ni poder decisorio oficial.

Tomar la iniciativa constituye un modo de autofacultamiento. Ningún líder oficial le ha facultado; la estructura organizativa no le ha facultado; la descripción de su trabajo no le ha facultado. Usted se faculta a sí mismo en función del tema, el problema o el desafío que se tenga a mano. Usted ejerce el nivel apropiado de iniciativa o autofacultamiento. La pregunta clave siempre es: ¿qué es lo mejor que puedo hacer en estas circunstancias? 

En el siguiente esquema se observa un continuum de siete niveles de iniciativa: 

• ‎    Hágalo
  
• ‎    Hágalo e informe periódicamente
  
• ‎    Hágalo e informe de inmediato
  
• ‎‎    “Tengo la intención de”
  
• ‎    Haga una recomendación
  
• ‎    Pregunte
  
•     Espere instrucciones 

Uno escoge el nivel de iniciativa que utilizará en función de lo alejada que se encuentre la tarea, ya sea dentro o fuera del círculo de influencia. Esto requiere sensibilidad y criterio situacional pero, poco a poco, su circulo de influencia se irá ampliando.

La elección del nivel de iniciativa amplía nuestra definición de “voz” para que podamos encontrarla en cualquiera de las circunstancias posibles. Puede darse en un trabajo con el que no disfrutamos en absoluto. Aplicando un nivel de iniciativa, podemos cambiar la naturaleza de ese trabajo o podemos influir en otras personas que se encuentran en nuestro circulo de influencia, pero fuera del trabajo.

Exploremos cada uno de los niveles de iniciativa: 

1.- Espere instrucciones: muchas personas se obsesionan con cosas que no pueden cambiar en el momento presente. Intercambian historias de luchas con sus compañeros de trabajo y manipulan el coraje de cada uno con respecto a las cosas que no pueden cambiar. Pero eso, simplemente, debilita su capacidad de que pasen cosas relacionadas con los temas y preocupaciones sobre los que sí pueden hacer algo. Una vez más, su pasado toma como rehén a su futuro. Entonces, caen en la trampa de la codependencia, una circunstancia que genera lo que hemos denominado como los cinco cánceres emocionales metastásicos: criticar, quejarse, comparar, competir y enfrentarse. Las personas que no tienen bien equilibrados sus actos internos buscan seguridad en fuentes externas a sí mismas. Como son codependientes con respecto al entorno, entran en estos comportamientos cancerosos y destructivos. Como consecuencia, la organización queda tan polarizada, tan dividida, que resulta casi imposible ofrecer sistemáticamente una alta calidad a los clientes.

Un apunte sobre la competición: aunque la rivalidad por lograr un sentimiento de valía en el interior de las relaciones, las familias, los equipos de trabajo y las culturas resulta perjudicial, seguro que puede ser muy saludable en terrenos como los deportes o el mercado. Puede exigir aportar el mismo esfuerzo y sacar lo mejor de las personas o las organizaciones. En el mercado, se ve a los competidores como los profesores con los que medirse. Mientras  se está intentando derrotar a los competidores, lo que uno realmente trata de hacer es mejorar para los clientes y aprender de quienes lo hacen mejor y más rápido. Ese es el poder del sistema de libre empresa: competencia en el mercado, cooperación en el lugar de trabajo. Recuerde que debe ser “bilingüe” y evitar el inquebrantable peligro que señaló Abraham Maslow: “El que es hábil con el martillo suele pensar que todo es un clavo”. 

2.-  Pregunte: sería razonable y lógico preguntar sobre algo que se encuentra dentro de su trabajo, pero fuera de su círculo de influencia. Como se halla fuera del círculo de influencia, no puede hacer mucho; pero como afecta a su trabajo, la mayoría de las personas considerarían legítimo, por lo menos, preguntar. Si la pregunta es inteligente y surge como resultado de un concienzudo análisis y una cuidadosa reflexión, podría resultar muy impresionante y tal vez amplíe su círculo de influencia. 

3.- Haga una recomendación: un hermoso ejemplo de ese tercer nivel de iniciativa y autofacultamiento se encuentra en la doctrina militar  del Completed Staff Work. Los cinco pasos de esta doctrina son:

-     Analice el problema

-     Proponga una alternativa y recomiende soluciones

-     Desarrolle los pasos recomendados para poner en práctica la solución

-    Incorpore una conciencia de todas las realidades (política social, competencias económicas, etc.)

-      Haga una recomendación que sólo requiera aprobación mediante una sola firma 

Esta estrategia exige que el ejecutivo eficiente espere a que llegue el mejor trabajo. Primero, solicita a la gente que reflexione cuidadosamente sobre problemas y cuestiones. Entonces, cuando hayan reflexionado haciéndolo lo mejor que saben, están listos para proponer una recomendación final. El ejecutivo sólo contempla esa recomendación final.

Cuando se utiliza el sistema Completed Staff Work, la dirección superior no rescata a las personas con respuestas rápidas y sencillas, aunque estas las reclamen. Si el ejecutivo no espera a que se haga el trabajo, está engañando a las personas al robarles crecimiento mientras que estas, a su vez, le engañan a él y a la empresa robándoles el tiempo. Además, no se puede responsabilizar a las personas de los resultados si no se les proporciona los métodos. 

4.- “Tengo la intención de”: implica, de hecho, una pizca más de iniciativa que proponer una recomendación y constituye una prolongación de este último nivel. Es cualitativamente distinto a “recomiendo”. La persona ha realizado más esfuerzo analítico, hasta el punto de estar totalmente preparada para ejecutar la acción en cuanto reciba la aprobación. No sólo ha reconocido el problema, sino también la solución y está dispuesta a ponerla en práctica. Esta es la razón que explica que el “Tengo la intención de” se encuentre en el borde exterior del circulo de confianza y del trabajo. Un facultamiento coherente reduce de forma significativa las fugas de personal o, lo que es lo mismo, la marcha de los altos cargos a otros trabajos mejor remunerados. 

5.- Hágalo e informe de inmediato: se encontraría en el borde exterior del círculo de influencia, pero dentro del trabajo. Lo comunica de forma inmediata porque las demás personas necesitan saberlo. Esto permite que verifiquen que todo se ha hecho de forma correcta y posibilita la introducción de las oportunas correcciones si es necesario. También proporciona la información que necesitan los demás antes de tomar decisiones consecuentes y de emprender acciones de seguimiento. 

6.- Hágalo e informe periódicamente: este nivel de iniciativa contempla las acciones que podrían formar parte de una autoevaluación normal en una visita de evaluación de resultados o en un informe oficial, para que otras personas puedan comunicar y utilizar la información. Cuando se informa periódicamente, uno se encuentra claramente dentro de la descripción de su trabajo y dentro de su círculo de influencia. 

7.- Hágalo: Cuando estalló la guerra entre España y Estados Unidos, el presidente estadounidense necesitaba hacer llegar un mensaje a un revolucionario cubano llamado García. Se escondía en alguna parte de la isla de Cuba, fuera del alcance del correo o del telégrafo. Nadie sabía cómo llegar hasta él. Pero un oficial sugirió que, si había alguien que pudiera hacerlo, ese era otro oficial llamado Rowan.

Cuando el oficial McKinley entregó la carta a Rowan en Washington D.C., este no preguntó: “¿Dónde está? ¿Cómo llego hasta ahí? ¿Qué quiere que haga cuando llegue? ¿Cómo regreso?” Se limitó a coger el mensaje e imaginar cómo llegaría hasta García. Tomó un tren hasta Nueva York y un barco hasta Jamaica. Rompió el bloqueo español para llegar a Cuba en barco de vela. A continuación, vinieron desenfrenados viajes en carromato, caminatas y cabalgatas por la selva cubana. Nueve días de viaje después, Rowan entregó el mensaje a García a las nueve de la mañana. La misma tarde, a las cinco, emprendió su viaje de regreso a Estados Unidos.

Para que se comprenda mejor, el autor Elbert Hubbard escribió:

Estoy con el hombre que hace su trabajo tanto cuando el “jefe” no está como cuando está en casa (...) el hombre que, cuando se le da una carta para García, entrega la misiva con rapidez, sin hacer preguntas estúpidas y sin ninguna intención de tirarla a la alcantarilla más cercana ni de hacer otra cosa que no sea entregarla (...). La civilización constituye una larga y angustiada búsqueda de tales individuos. Cualquier cosa que solicite un hombre de esta naturaleza será concedida; este tipo de hombres es tan poco común que ningún empresario puede permitirse dejarlo escapar. Lo quieren en todas las ciudades, pueblos y aldeas, en todas las oficinas, tiendas, almacenes y fábricas. El mundo los pide a gritos: necesitan, y lo necesitan desesperadamente, al hombre que puede llevar “un mensaje para García”.