(7.8) sobre HÁBITOS ORGANIZATIVOS - VIII / VIII

¿Quién debería evaluar el progreso y los resultados de una persona? Esa misma persona. La evaluación del trabajo tradicional es claramente una lacra de las prácticas de administración de nuestra época.

Cuando se tiene una cultura de gran confianza, sistemas útiles y personas en el mismo plano, las personas están en muchas mejores condiciones para evaluarse a sí mismas, sobre todo si tienen información de feedback de 360° de las diferentes fuentes que las rodean.

Se puede ver en casi todos los casos que la autoevaluación es más difícil que la evaluación de cualquier otra persona. Los jefes son los que saben menos: son los que se encuentran más lejos. La gente codependiente les dice lo que quieren oír, y se van quedando aislados y alejados de lo que está ocurriendo en realidad. Los subordinados son los siguientes que más saben, y luego los compañeros.

El denominado gran jefe debería convertirse en el humilde y servidor líder que “trabaja codo con codo”, haciendo preguntas tales como las siguientes:

-“¿Cómo va?” El trabajador sabe cómo van las cosas mucho mejor que ningún jefe, sobre todo si se han establecido sistemas de feedback, incluido el feedback del jefe y de todos los otros grupos de interés que se ven afectados por el trabajo de esa persona.

-“¿Qué está aprendiendo?” Una persona puede demostrar tanto aprendizaje como ignorancia, pero lo importante es que sea responsable.

-“¿Cuáles son sus objetivos?” o “¿Qué está intentando conseguir?”  Identifica la conexión entre la visión y la realidad. Esto lleva naturalmente a la siguiente pregunta:

-“¿En qué puedo ayudarle?”, que claramente comunica que: “Yo te ayudo. Te permito hacer cosas, te sirvo”. El líder servidor puede que incluso llegue a examinar su propia experiencia o conciencia para ver si necesita ser revisada. Y, al final, la pregunta:

-“¿Qué tal le estoy ayudando?”  comunica una responsabilidad mutua, respetuosa y abierta.

A veces, enfrentarse a la realidad es difícil, sobre todo cuando hay que oírla en boca de los demás. Pero despreciamos e insultamos a la gente cuando la tratamos como si no fueran individuos responsables y capaces de tomar decisiones. Si, por ser agradables y amables, empezamos a proteger a los demás, iniciamos el proceso de codependencia y la conspiración silenciosa que finalmente da como resultado el nivel más bajo de iniciativa: “Espere instrucciones”.

Y puede que usted se pregunte: “Si se faculta tanto a la gente, ¿para qué se necesitan entonces los supervisores?”. La respuesta es sencilla: hay que establecer las condiciones de facultamiento y luego quedarse al margen, despejar su camino y convertirse en una fuente de ayuda cuando se requiera. En esto consiste el liderazgo servidor. Después de todo, el trabajo del supervisor no consiste en avivar el ego de uno, sino en conseguir que el trabajo se haga. 

El octavo hábito proporciona la actitud y el conjunto de habilidades necesarias para poder buscar constantemente el potencial de las personas. Es el tipo de liderazgo que permite a las personas su valía y su potencial tan claramente que estas llegan a verlos en ellas mismas. Para conseguir esto, debemos escuchar a la gente. Debemos implicarla y reafirmarla constantemente con nuestras palabras y con los cuatro roles del liderazgo: 

-          primero, modelado (individual, de equipo). El modelado inspira confianza sin esperarla. Cuando la gente vive según los principios que encarna el octavo hábito, la confianza, la sustancia de la vida, florece; la confianza nace sólo de la confiabilidad. En resumen, el modelado produce autoridad moral personal.

-          Segundo, encontrar caminos. La exploración o búsqueda de caminos crea orden sin exigirlo. Eso significa que cuando la gente identifica y se implica en las decisiones estratégicas, conecta emocionalmente; tanto la administración como la motivación actúan de afuera hacia adentro. La exploración produce autoridad moral con visión de futuro.

-          Tercero, alineamiento. Alinear estructuras, sistemas y procesos es una forma de cultivar el cuerpo político y el espíritu de confianza, la visión y el facultamiento. El alineamiento produce autoridad moral institucionalizada.

-          Cuarto, facultamiento. El facultamiento es el fruto de los otros tres roles –modelado, exploración y alineamiento-. Libera el potencial humano sin motivación externa. El facultamiento produce autoridad moral cultural. 

Todo esto se puede resumir básicamente en dos palabras: enfoque y ejecución. En estas dos palabras encontramos realmente “la simplicidad en el lado opuesto de la complejidad”. Una vez más, el enfoque trata de lo que es más importante, y la ejecución trata de que eso suceda.

El enfoque y la ejecución están conectados de forma inseparable. En otras palabras, hasta que no se tenga a la gente en el mismo plano, esta no se ejecutará de forma sistemática. Si se utiliza el modelo de transacción de mando y control propio de la era industrial para obtener el enfoque, no podrá utilizar el modelo de transformación de facultamiento que adopta la era del trabajador del conocimiento para obtener la ejecución; sencillamente porque sin implicación y/o identificación no obtendrá compromiso emocional con el enfoque. La ejecución simplemente no tendrá lugar. De la misma manera, si utiliza el modelo de implicación y facultamiento del trabajador del conocimiento para obtener un enfoque común, pero luego utiliza el modelo de mando y control de la era industrial para la ejecución, no será capaz de mantener el enfoque porque la gente percibirá la falta de sinceridad y de integridad.

Por otro lado, si utiliza el modelo del trabajador del conocimiento tanto en el enfoque (modelado, búsqueda de caminos) como en la ejecución (alineamiento, facultamiento), producirá integridad y honradez en la cultura de la organización. Esta no sólo encontrará su voz sino que también la utilizará para servir a la perfección a sus propósitos y a los grupos de interés.

En la ejecución influyen muchos elementos, pero básicamente existen seis conductores esenciales: claridad, compromiso, trasposición, posibilitación, sinergia y responsabilidad. Ocurre, por tanto, que la interrupción de la ejecución normalmente se da como consecuencia de fallos en uno o más de estos seis conductores. 

1.- Claridad: el modelo del trabajador manual de la era industrial consiste simplemente en enuncia cuáles son la misión, la visión, los valores y los objetivos prioritarios. Como hemos dicho, estos son a menudo el resultado de que los jefes obtengan la declaración de objetivos y metas en talleres externos y luego se dirijan a los trabajadores para anunciarles en un lenguaje suavizado las decisiones estratégicas que deben guiar todas las decisiones de la organización. Con el tiempo, estas declaraciones de objetivos se convierten en declaraciones de relaciones públicas, porque no hay una verdadera implicación y, por lo tanto, no hay verdadera identificación, que es la esencia de la era del trabajador del conocimiento. Recuerde que la identificación es la autoridad moral personal que nace de la implicación con la persona que se admira, no necesariamente de la implicación en las decisiones estratégicas. 

2.- Compromiso: el modelo de la era industrial para obtener compromiso es venderlo: comunicarlo constante y frecuentemente, explicarlo y hacer que tenga sentido. ¡Vender, vender, vender! Pero las investigaciones demuestran que sólo uno de cada cinco trabajadores tiene un compromiso apasionado con los objetivos prioritarios de su equipo y organización. El modelo del octavo hábito de la era del trabajador del conocimiento se basa en colocar a una persona completa en un trabajo completo: cuerpo, mente, corazón y espíritu. Se trata de pagar a la persona un sueldo justo, tratarla con amabilidad y respeto, utilizar su mente de forma creativa para que realice un trabajo que aporte algo de valor y lo haga siguiendo unos principios. No es sólo una cuestión de lo que hemos llamado la filosofía motivacional de “el palo y la zanahoria”, en la que simplemente se motiva a los trabajadores con más dinero. De hecho, las investigaciones han demostrado que cuando se adopta el modelo del trabajador del conocimiento, los trabajadores sitúan el sueldo en el cuarto lugar de sus prioridades, después de la confianza, el respeto y el orgullo. ¿Por qué? Porque cuando la gente siente una satisfacción intrínseca en su trabajo, los factores extrínsecos o externos son menos importantes. Pero cuando no hay satisfacciones intrínsecas en el trabajo, el dinero se convierte en lo más importante. ¿Por qué? Pues porque con dinero se pueden comprar satisfacciones fuera del trabajo. El octavo hábito de la persona completa libera las motivaciones internas. 

3.- Transposición: el modelo de la era industrial son las descripciones del trabajo. En la era del trabajador del conocimiento, se ayuda a alinear el trabajo de las personas con sus voces (talentos y pasiones), y su trabajo tiene una visión de los objetivos prioritarios del equipo y de la organización. 

4.- Posibilitación: en muchos sentidos, la posibilitación es la brecha de ejecución más difícil de solucionar, porque requiere que el administrador elimine todas las barreras de disfunción estructural, sistemáticas y otros obstáculos culturales. Estos sistemas y estructuras posibilitadores o imposibilitadores –reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, recompensa, comunicación, información, compensación, etc.- son exactamente el lugar en el que mucha gente obtiene su sensación de seguridad y previsibilidad de su vida laboral. Si no hay una implicación auténtica con los valores y con las prioridades a la vista, no se consigue suficiente conexión emocional, confianza y motivación interna para alinear las estructuras y sistemas profundamente arraigados.

En la era industrial, las personas son un gasto y las cosas, como el material y la tecnología, son una inversión. ¡Piénselo bien! ¡Personas, gasto; cosas, inversión! Esto es lo esencial del sistema de información. Es algo muy grave. Con el modelo del octavo hábito en la era del trabajador del conocimiento, la gente puede implicarse en establecer un marcador muy exigente, con mucha fuerza visual y en tiempo real sobre los resultados y la capacidad que refleje lo bien que están alineados los sistemas y las estructuras, para posibilitar que se consigan los objetivos clave. 

5.- Sinergia:  la era industrial tiene un modelo de transigencia en el mejor de los casos, y de ganar/perder o perder/ganar en el peor. La sinergia en la era del trabajador del conocimiento permite que se creen terceras alternativas. Es un tipo de comunicación del octavo hábito en la que las voces de las personas se identifican y alinean con la voz de la organización para que las voces de los diferentes equipos o departamentos combinen. 

6.- Responsabilidad: las prácticas de la era industrial basadas en la técnica motivacional de “el palo y la zanahoria” y la evolución del trabajo de la “técnica del bocadillo” son sustituidas por la responsabilidad mutua y un intercambio abierto de información sobre los objetivos prioritarios que todo el mundo entiende. Es casi como ir a un estadio de fútbol o a una cancha de baloncesto: el marcador muestra la información para que todos los espectadores sepan exactamente lo que está pasando. 

Hay cuatro disciplinas que, si se practican de manera sistemática, pueden cerrar las brechas de ejecución y mejorar ampliamente la capacidad de los equipos y la organización para enfocar y ejecutar sus principales prioridades. 

• Disciplina 1: Centrarse en lo extremadamente importante.

Hay un principio clave que muchos no consiguen entender sobre el enfoque de una organización: La gente está naturalmente predispuesta a centrarse en sólo una cosa cada vez (o unas pocas en el peor de los casos) con excelente calidad. Algunos objetivos son claramente más importantes que otros. Debemos aprender a distinguir entre lo que es “meramente importante” y lo que es “extremadamente importante”. Un “objetivo extremadamente importante” conlleva graves consecuencias. Fracasar a la hora de conseguir esos objetivos deja a los otros logros como relativamente intrascendentes. Así pues, ¿cómo sabemos qué objetivos son “extremadamente importantes” y nos pueden ayudar a ejecutar mejor nuestro plan estratégico? A veces aparecen de forma clara y evidente. Otras veces se necesita un análisis. La pantalla de la importancia es una valiosa herramienta de planificación estratégica que le ayudará a priorizar sus objetivos al pasarlos por las pantallas económica, estratégica y de los grupos de interés.

-          Pantalla de grupos de interés: ¿Cuáles son las cosas más importantes que debería hacer para satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés? Clientes, empleados, proveedores, inversores y demás tienen interés en lograr los objetivos. Piense en cómo los objetivos potenciales: a) aumentan la lealtad del cliente, b) encienden la pasión y la energía de su gente y c) tienen un impacto favorable en los proveedores/vendedores, socios e inversores.

-          Pantalla estratégica: piense en cómo afectan los objetivos potenciales a la estrategia de la organización, incluido si el objetivo: a) apoya directamente el propósito o la misión de la organización, b) apuntala las competencias esenciales, c) aumenta la fuerza del mercado y c) aumenta la ventaja competitiva. Pregúntese: ¿cuál es la cosa más trascendental que podemos hacer para lograr que nuestra estrategia avance?

-          Pantalla económica: un objetivo extremadamente importante debe contribuir a la economía global de la organización de forma directa o indirecta. Pregúntese: de todos sus objetivos potenciales, ¿cuáles le comportarían el beneficio económico más significativo? Piense en lo siguiente: a) aumento de beneficios, b) reducción de costes, c) mejora de la liquidez y c) rentabilidad. Incluso en una organización sin beneficios, la economía sigue siendo crucial, ya que toda organización debe tener liquidez para sobrevivir.

 

• Disciplina 2: Crear un marcador exigente

Un marcador le permite apuntalar un principio básico: la gente juega de forma diferente cuando hay puntuación. ¿Ha observado alguna vez un juego cuando los jugadores no llevan puntuación? Tienden a hacer lo que les da la gana, el juego se interrumpe para hacer algunas bromas y no hay mucha concentración. Pero cuando empiezan a puntuar, las cosas cambian. Hay una nueva intensidad. Se hacen corrillos para discutir la estrategia de juego. Se improvisan jugadas. Los jugadores se adaptan rápidamente a cada nuevo cambio. Y la velocidad y el ritmo crean una tensión dramática.

Lo mismo pasa en el trabajo. Sin claras medidas para conseguir el éxito, la gente nunca está segura de cuál es el objetivo en realidad. Sin medición, el mismo objetivo se entiende de cien formas diferentes por cien personas diferentes. Como resultado, los miembros del equipo se salen del camino haciendo cosas que puede que sean urgentes pero que son menos importantes. Trabajan con un ritmo inseguro. La motivación flaquea.

Por ello es fundamental que tenga un marcador exigente, visible y accesible para sus planes estratégicos y sus objetivos cruciales. La mayoría de los grupos de trabajo no dispone de medidas claras de éxito, ni tampoco tienen horma de ver cómo están siguiendo las prioridades clave.

¿Y cómo crear un marcador exigente? A través de la implicación y la sinergia, identifique las medidas clave de los objetivos de su organización o de su equipo y lleva a cabo una representación visual de ellas. El marcador debería dejar tres cosas claras: ¿desde dónde?, ¿hacia dónde?, ¿para cuándo?

1.      Enumere sus principales prioridades o sus “objetivos extremadamente importantes”, los que su equipo simplemente debe conseguir.

2.      Cree un marcador para cada uno de estos tres elementos:

-    El resultado actual (dónde estamos ahora)

-    El resultado objetivo (dónde tenemos que estar)

-    La fecha límite (para cuándo)

3.      Todos los miembros del equipo tendrían que poder ver el marcador y observar cómo cambia a cada momento, día a día o semana a semana. Deberían someterlo a discusión constantemente. No deberían dejar de pensar en él. El marcador exigente tiene el mismo efecto que llevar la puntuación en un juego callejero. De repente, el ritmo cambia. La gente trabaja más deprisa, las conversaciones cambian, la gente se adapta rápidamente a nuevos elementos. Y se llega al objetivo con más precisión y rapidez. 

·         Disciplina 3:  Convertir los elevados objetivos en acciones específicas.

Una cosa es plantear un nuevo objetivo o estrategia. Y otra muy distinta es convertir ese objetivo en acción, desglosarlo en nuevos comportamientos y actividades en todos los niveles, incluida la primera línea de acción. Hay una gran diferencia entre la estrategia declarada y la estrategia real. La estrategia declarada es lo que se comunica; la estrategia real es lo que la gente hace todos los días. Para conseguir los objetivos que nunca se han conseguido, hay que empezar a hacer las cosas que no se han hecho nunca. Sólo porque los líderes sepan cuáles son los objetivos no significa que la gente que está en primera línea, donde realmente tiene lugar la acción, sepa qué hacer. Los objetivos nunca se conseguirán hasta que todos los miembros del equipo no sepan exactamente “lo que se supone que tienen que hacer con ellos”. A fin de cuentas, los trabajadores de la primera línea de acción producen lo primordial. Son los trabajadores del conocimiento creativo. El liderazgo, recuerde, es una elección, no un cargo; se puede distribuir por todas partes, en todos los niveles de la organización. Recuerde también que no puede hacer a la gente responsable de los resultados si usted supervisa sus métodos. Usted es entonces el responsable de los resultados y las reglas sustituyen al criterio humano, a la creatividad y a la responsabilidad.

Para practicar esta disciplina, su equipo debe ser creativo, debe identificar los nuevos y mejores comportamientos que se necesitan para alcanzar sus objetivos y luego trasponerlos a las tareas diarias y semanales en todos los niveles de la organización. Esto es facultamiento al filo de la acción.

 

·         Disciplina 4: Hacerse mutuamente responsable todo el tiempo

En los equipos más efectivos la gente se reúne con frecuencia para rendir cuentas de sus compromisos, examinar el marcador, resolver los asuntos y decidir cómo apoyarse los unos a los otros. Si todos los miembros de un equipo no se hacen mutuamente responsables –todo el tiempo- el proceso habrá concluido antes de empezar. Hay tres prácticas clave que son características de las sesiones efectivas para rendir cuentas: a) informar según la gravedad, b) encontrar terceras alternativas y c) despejar el camino:

-          Informar según la gravedad: en la sala de urgencias de un hospital, suele haber un gran cartel que dice algo parecido a esto: “Los pacientes serán atendidos según su gravedad, no por orden de llegada”. A la hora de informar según la gravedad, todo el mundo informa rápidamente sobre los pocos asuntos vitales y deja los temas menos importantes para otra ocasión. Se centran en los resultados clave, en los problemas graves y en los asuntos de alto nivel. Esto no significa que sólo se discutan asuntos “urgentes”. Significa que sólo se discuten asuntos “importantes”, aunque algunos de ellos no sean “urgentes”.

-          Encontrar terceras alternativas: las sesiones efectivas para rendir cuentas se centran con mucha intensidad en la forma de conseguir los objetivos clave. El principio que rige aquí es que un nuevo objetivo que nunca hemos conseguido requiere hacer cosas que no hemos hecho nunca. Eso significa que estamos constantemente buscando el nuevo y mejor comportamiento que nos llevará hasta el objetivo. Esa es la razón por la que debemos encontrar “terceras alternativas”: formas de actuar mejores que la suya y la mía, pero que son producto de nuestro mejor pensamiento. Característico de tales sesiones es el brainstorming, pues se dedica mucho tiempo al diálogo creativo.

-          Despejar el camino: en gran medida, el liderazgo efectivo consiste en despejar el camino de obstáculos y en alinear los objetivos y los sistemas para que los demás puedan alcanzar sus objetivos. En un auténtico proceso de “acuerdo de ganar/ganar”, el administrador se compromete a despejar el camino, a hacer cosas que sólo él o ella puede hacer, a posibilitar al trabajador conseguir sus objetivos. Por supuesto, no es sólo el administrador el que despeja el camino de los demás. Ese es el trabajo de todos. 

Este milenio será la era de la sabiduría. Lo será por la fuerza de las circunstancias que den a la gente una lección de humildad, o bien por la fuerza de la conciencia; o quizá por ambas.

Recuerde las cinco eras de la voz de la civilización. La tecnología de la era del cazador-recolector estaba representada por el arco y la flecha. ; en la era de la agricultura, por las herramientas agrícolas; en la era industrial, por la fábrica; en la era de la información y del trabajador del conocimiento, por el ser humano, y en la era de la sabiduría, por una brújula, que simboliza el poder de elegir nuestra orientación y propósito y obedecer las leyes o principios naturales (el norte magnético) que nunca cambian y que son universales, intemporales y evidentes.

Recuerde que, con cada cambio de la infraestructura, al final se reducía alrededor de un 90% de la plantilla. Esto está ocurriendo ahora que estamos pasando de la era industrial a la era de la información y del trabajador del conocimiento. La gente está perdiendo su trabajo o bien se está transformando gradualmente por las nuevas exigencias de sus nuevos trabajos. Posiblemente un 20% de los trabajadores actuales se esté quedando anquilosado , a menos que se reorienten y se reinventen a sí mismos, en pocos años otro 20% se quedará anquilosado.

Esta era de la información se está transformando tan rápidamente en la era del trabajador del conocimiento que necesitará una inversión continua en nuestra educación y capacitación para mantenernos al día. Gran parte de esto lo realizará la escuela de la vida, pero la gente que vea lo que está pasando y sea disciplinada continuará sistemáticamente con su educación hasta que adquiera la nueva actitud y las nuevas habilidades necesarias para anticipar y adaptarse a las realidades de la nueva era. Con suerte, esto mutará gradualmente para convertirse en la era de la sabiduría, cuando la información y el saber estén impregnados de metas y principios.