_ (14.10) sobre GESTIÓN DE ACUERDOS - X / X

Son especialmente arriesgados los excesos de confianza y los vínculos mantenidos en relaciones de especial afectividad. Relaciones magníficas en la distancia se convierten en afiladas y peligrosas armas arrojadizas cuando se someten a ámbitos de persistencia relacional. Las mismas relaciones de pareja o los negocios entre amigos y hermanos suelen ser una fuente de conflictos y rupturas dolorosas precisamente por la ausencia de “normas relacionales regulatorias” correctamente establecidas. Mezclar amistad y “falta de reglas” suele ser un grave error.

Es frecuente tomar como “impensable” por cualquiera de las partes implicadas el incumplimiento de acuerdos y compromisos. Solemos hacer especial hincapié, en todo caso, en el cumplimiento de los acuerdos, pero dejamos frecuentemente desprotegida la lectura tanto de las tareas que se deben ejecutar -y las responsabilidades y resultados a asumir por cada cual- como del propio significado de “incumplimiento”.

Llegado el momento del conflicto, con frecuencia nos enfrentamos a un conjunto de “buenas voluntades” o “interpretaciones distintas” en los que cada cual se siente defraudado y agredido al sentirse honestamente cumplidor, según su propia interpretación, de lo que eran sus responsabilidades y desempeños asignados. No son tampoco infrecuentes los conflictos en el entorno laboral derivados de “malentendidos” o “entendimientos distintos” de lo que se creían las responsabilidades asignadas y las facultades ejecutivas para poder afrontarlos.

Acudir a la objetividad, lejos de ser un acto de desconfianza, debemos tomarlo como una garantía de establecimiento de los comportamientos relacionales para ambas partes. Antes es el momento de establecer los posibles desacuerdos y los pactos en pro de las soluciones factibles. Lo contrario conlleva desagradables situaciones y la inmersión en áreas de conflicto que frecuentemente se “enquistarán” y acabarán en rupturas dolorosas. Determinar exactamente quién hace qué, cómo, cuándo y dónde viene a ser nuevamente la solución a muchos matices conflictivos.

Igualmente, es conveniente determinar las penalizaciones en caso de incumplimiento de los acuerdos establecidos, diferenciar entre el incumplimiento que conlleva la ruptura total o la finalización de la relación, de aquella otra de la que simplemente debe quedar constancia o penalizar parcialmente. El seguimiento y la ejecución de los acuerdos tiene especial valor en muchos casos. 

Ser gestor de acuerdos es llegar a adquirir una categoría especial, un status superior más sofisticado en la gerencia relacional. Situarse en los peldaños de ese escalafón requiere:

 

1.    Conciencia de pacto: no simplemente “ir por la vida” afrontando encuentros, sino sabiendo lo que se desea y gestionando las herramientas procesales para que los encuentros nos permitan alcanzar nuestros fines.

2.    Eficacia: focalización hacia un objetivo definido, claro y preciso. Además, incluye disponer de una visión con perspectiva que nos afiance en el éxito tanto a corto como a largo plazo.

3.    Eficiencia: obtener lo que se desea con el menor desgaste, los mínimos costes y la máximo capitalización de las relaciones interpersonales. Dejar el camino plagado de cadáveres es una torpeza interrelacional que, además de poco inteligente, al fin se paga. Un gestor de acuerdos genera capital relacional positivo en tanto que elemento multiplicador de opciones y oportunidades.

4.    Exploración inteligente: pactar significa añadir a nuestra visión la de la parte contraria, ampliar nuestra perspectiva con su comprensión, porque conocerla es incrementar nuestras posibilidades de construir un acuerdo de éxito. 

La mediación es la tarea de gestionar el proceso interrelacional para conseguir que las partes sean capaces de construir entre ellas un acuerdo aceptable y suficientemente satisfactorio para ambas. Para conseguir tan ardua tarea, el mediador debe tratar de hacer aparecer aquellas características necesarias para afrontar la relación de acuerdos con éxito, como son: 

a)    El autodominio

b)    La automotivación (el “podemos lograrlo)

c)    El conocimiento de uno mismo

d)    El control de emociones 

Conviene apreciar que estos valores son tendentes tanto a evitar la implicación de las personas en los problemas como a dotar de la máxima racionalidad, evitando en lo posible el impacto emocional entre los implicados. El proceso de mediación es en sí mismo una herramienta y jamás un fin. Debe promover y lograr el acercamiento hacia el encuentro de la solución entre las partes. La solución debe surgir de ellas y nunca del propio mediador que no es más que un útil para ser usado en el proceso, porque el mediador inteligente alcanza su mayor éxito cuando más desapercibido pasa. Es, por consiguiente, un proceso activo que promueve las relaciones entre las partes pero que deja en ellas sus propias decisiones, tratando de que se movilicen desde posiciones de enfrentamiento hasta otras de colaboración. Es un proceso con garantía sellada de confidencialidad, que trata de “visualizar hacia el futuro” evitando siempre la “mirada atrás”, que el mediador debe promover sin involucrarse ni tomar parte, que mantiene su continuidad en tanto en cuanto las partes tienen sensación de progreso y avance positivos y que debe aspirar a conformar un documento firmado por ambas y con compromiso de respeto en su implantación.

Es imprescindible ejecutar este proceso atendiendo a las siguientes etapas: 

1.- Etapa base de aceptación.

-       De explicación de la función del mediador y aceptación de su persona como gestor de ese proceso.

-       De determinación y aceptación de las reglas del juego.

-       De fijación de tiempos máximos y acuerdo respecto de las fases a llevar a cabo. 

2.- Etapa de inicio de contacto con el mediador.

-       De conocer las explicaciones y apreciaciones de cada parte respecto de los orígenes del conflicto. Momentos críticos. Aspectos clave.

-       Promover la “calma” en cada una de las partes y motivarles hacia el proceso de mediación. 

3.- Etapa de contacto inter partes.

-       Fomentar la relación

-       Listar las dificultades

-       Emplear tácticas de empatía: escucha activa, orden expositivo, etc.

-       Lenguaje no verbal.

-       Atmósfera cordial. 

4.- Etapa formal.

-     Distinguir posturas o posiciones de intereses y de necesidades.

-     Ubicar intereses comunes 

5.- Promover acercamientos.

-       Detectar y plantear las soluciones propuestas por cada parte tratando de ubicar “aspectos comunes”.

-       Aclarar dudas e interpretaciones. 

6.- Búsqueda de acuerdos.

-       Ir consensuando aspectos de conformidad.

-       Fijando los “acuerdos de mínimos”.

-       Verificar conformidades.

-       Redacción de acuerdos.

-       Determinar puniciones en casos de incumplimiento.

-       Una vez superado un tema, no “retroceder” nuevamente. 

La gestión de un proceso de mediación requiere una persona capaz de reunir una serie de características de comportamiento generadoras de confianza entre las partes. Un gestor de acuerdos no puede acometer sus relaciones pensando en negativo, ni descuidándose, ni estando en baja forma y sin entrenar por mejorar, porque obtendrá idéntico resultado que el atleta que cede al abandono y olvida la disciplina. En la relación de pactos no hay términos neutros. Su propio “yo” juega con usted o en el equipo contrario, no caben posiciones intermedias.

¿Qué dice su sonrisa? ¿Qué, por el contrario, transmite su seriedad? ¿Qué representa para la parte contraria la vitalidad de su convicción, ese brillo luminoso en los ojos de quien se muestra convencido de su proyecto? ¿Qué dice una mirada lánguida y desvitalizada? ¿Y una voz sin fuerza ni aliento?

¡Todo eso depende de usted, y sólo de usted mismo! ¡Aproveche sus herramientas! Su proyecto debe tener una visión elevada. Si lo consigue, si trabaja por algo sublime en lo que usted cree, estará alimentando el poder de su convicción. Si tan solo pretende cosas banales, su combustible será una mezcla de muy bajo octanaje.

Rodéese de positividad, alimente su entorno de positivismo. No olvide que su ejemplo tiene un enorme poder contaminante, para bien y para mal. El fondo de las personas necesita creer en algo positivo. ¡Hágaselo llegar! Deles el alimento que necesitan y estarán cerca de usted.

Cuídese a sí mismo. Aliente una visa sana en su persona. Aleje las obsesiones y sáquele partido a la vida que tiene delante. Prográmese para desarrollar una variedad de actividades y respete su agenda personal. Si se alimenta bien, transmitirá esa potencia a su entorno y el entorno se lo devolverá. Busque y disfrute la variedad, tanto de personas como de sus opiniones. Busque el contraste de otras personas. Opiniones diferentes no significan enfrentamiento.

Y haga gimnasia. Use sus habilidades para el acuerdo y su capacidad de observación en acciones cotidianas. Comprobará el enriquecimiento que tiene muy cerca de usted mismo, en su vida cotidiana.

Si está construyendo un equipo de negociación, cuidarlo es la primera y más importante misión, y la generosidad es indispensable en todos los equipos. Alguien lucha, y pasa inadvertido para que otros recojan los destellos… pero el resultado compartido hace que valga la pena. La obra total lo merece.