_ (14.7) sobre GESTIÓN DE ACUERDOS - VII / X

Como seres humanos, parecemos disponer de sensores eficacísimos para detectar lo que nos opone y unos impulsos eléctricos inmediatos para reaccionar frente a ellos acometiéndolos frontalmente. Pues bien, la técnica persuasiva consiste precisamente en ejercitar una actitud mucho más moderada y eficaz, dirigida a promover y acrecentar lo común y marginar o minorizar lo confrontable, hacer crecer y florecer al máximo lo primero y minimizar lo segundo de forma que, cuando lleguemos inevitablemente a tener que afrontarlo, su peso sensitivo específico en la balanza relacional sea lo menor posible y ambos se movilicen por el vigor hacia el acuerdo que ya se ha generado entre las partes.

Veamos un ejemplo. La mayoría de las personas, cuando se relacionan con alguien que les expresa: “parece una propuesta que contiene ideas interesantes, pero dudo que tengan un grado de practicidad como el que nosotros buscamos”, se focalizan inmediatamente hacia la siguiente oposición frontal: “¡No, no, todo lo contrario! ¡Es tremendamente práctico! ¡Déjeme que le demuestre…!” Eso es lo que se lama táctica clásica de exposición argumental opuesta. Y con ello se consiguen dos efectos: 

• Primero, meterse directamente en el problema sin antes haber consolidado suficientemente la confianza y explotado los intereses comunes.
  
• Segundo, enfrentarse con lo que la parte contraria ha manifestado, generando un sentimiento de “no lo ha entendido usted bien”. 
  

Una construcción de pactos persuasiva se concentra primero en detectar y acrecentar los “puntos de unión”. Se concentraría en explorar y profundizar en el terreno que nos es favorable. En este caso se focalizaría hacia el “parece una propuesta que contiene ideas interesantes”, y lo haría especialmente mediante el uso de preguntas tales como: “Entonces, ¿las ideas le parecen atractivas? ¿Cuáles son las que le parecen más adecuadas, para que podamos profundizar en ellas? ¿Introduciría alguna sugerencia para conseguir una mayor practicidad en la implantación?”, etc.

Dele tiempo al tiempo. Lo que se juega es mucho más importante. Oxigene el ambiente. Deje que florezcan las opciones y oportunidades. ¡Y gerencie el tiempo! 

Conviene que trabaje la obtención de “síes” de la parte contraria mediante la formulación de preguntas que le hagan reafirmarse. De esta forma conseguiremos transmitirle, sin que sea preciso entregarle nuestra aquiescencia, sensaciones de comprensión y estados de ánimo persuasivos. Si sitúa usted a alguien frente al espejo de sus propias manifestaciones, le responderá que Sí. Esta técnica del espejo es la que podemos construir mediante el uso de un determinado tipo de preguntas a las que denominamos “preguntas reflectantes o reflectivas” Hacen el juego de enfrentar a la parte contraria con sus propias manifestaciones para facilitarle que plague de síes el ambiente.

Técnicamente, el modo de facilitar la construcción y el uso de estas preguntas se consigue iniciándolas con la partícula “entonces”:

“Entonces, si le he comprendido bien, ¿usted está interesado en…?”

O bien:

“Entonces, ¿la practicidad es para usted el factor esencial sobre el que deberemos progresar…?

En el ejemplo que antes hemos escogido hemos empleado esta misma técnica en la construcción de la primera pregunta que hemos formulado: “entonces, ¿las ideas le parecen atractivas?”

Tenga en cuenta que cuanto más hable y se exprese la parte contraria más se incrementan las posibilidades de encontrar resquicios y oportunidades para ejercer la persuasión comunicativa. Cuanto más le pregunte, más facilita su expresión. Y si esta expresión asienta aspectos favorables al acuerdo común, más barreras se vencen y más sentimiento de avance se genera. 

Para potenciar esta habilidad disponemos de las conocidas preguntas abiertas, preguntas construidas con el objetivo de promover que la parte contraria hable y nos facilite información y opinión. Una vez más, cuide de formularlas focalizándolas hacia el terreno que le resulta más interesante, pues si dejamos que el impulso nos gobierne, volveremos a cometer el mismo defecto de “centrarnos en el problema”. En el ejemplo expuesto, hemos formulado las siguientes: “¿Cuáles son las que le parecen más adecuadas para profundizar en ellas? ¿En qué forma creen que podrían mejorarse?” En ambos casos son preguntas que incitan a captar opiniones de la parte contraria, pero se centran en los aspectos favorables de su manifestación previa, es decir, en su “parece una propuesta que contiene ideas interesantes”.

Si nos dejamos llevar por el instinto como la mayor parte de las personas, no sería infrecuente ver construir preguntas como la siguiente: “¿Qué es lo que le parece que no es práctico de nuestra propuesta?” Se trata de una pregunta formulada como abierta que promueve la captación de información; sin embargo, trabaja sobre los “terrenos de separación”, es decir, ahonda en las diferencias. No es que no sea útil este tipo de preguntas ni que la propuesta es que no se afronten las diferencias, sino simplemente sería mejor que le den tiempo al tiempo, que consoliden primero y luego podrán afrontar con menor grado de tensión y mayor seguridad las zonas problemáticas. Invierta en incrementar sus garantías. Un pequeño truco para construir las oxigenantes preguntas abiertas sería este: empiece su construcción por “¿cómo?”, “¿qué?” o “¿cuál?” El “cómo” y el “cuál” inducen más a preguntas abiertas puras; con el “qué” se corre un mayor riesgo de convertirla en una arriesgada pregunta inquisitiva. 

Construir preguntas es una extraordinaria herramienta, pero al mismo tiempo no es una tarea fácil. Requiere tener la mente despejada y concentración. Las claves para su construcción son, en primer lugar, afrontar la relación de acuerdos desde una tranquilidad espiritual que permita el dominio sobre los impulsos instintivos que tan frecuentemente nos conducen y descontrolan. En segundo lugar, concentrarnos en “lo positivo y favorable” de los mensajes emisores de nuestro interlocutor, tener la habilidad para encontrar “resquicios de acuerdo” y, como los hurones, ir “hociqueando” lentamente hasta abrir paso a las posibilidades de acuerdo positivo. En tercer y último término, construir las preguntas de forma técnicamente correcta y con precisión, dominando el tempo o ritmo de expresión y procurando un lenguaje rico en matices y sutilezas.

El dominio y ejercicio del lenguaje y su expresión rítmica son valores extraordinariamente útiles para un gestor de tratos con talento. Es recomendable, or consiguiente, la práctica de la oratoria, especialmente de la pronunciación y entonación de frases y expresiones. 

Desde el punto de vista del acuerdo, la cuestión más sutil consistiría en poder conocer la tipología en la que encuadraríamos a nuestro interlocutor, y en función de ello determinar cuáles son sus “intereses caractereológicos o de personalidad” más estándar para, mediante ellos, facilitar la generación empática y la generación de ventajas relacionales.

Esencialmente, los grupos tipológicos que se distinguen, si atendemos al cruce de las componentes, focalización hacia las personas y atención a las tareas, son los siguientes: 

a.   a.    Directivos: su rasgo más característico es liderar.
b.    Convincentes: su rasgo sobresaliente es atemperar.
c.    Metódicos: su tendencia es grupal.
d.    Calculadores: su focalización es perfeccionar.
e.    Creadores: su predominio son las ideas. 

El uso de preguntas de forma adecuada a las personalidades nos permitirá concentrar la atención de la parte contraria precisamente en aquello que más les puede interesar y, consecuentemente, generar más consistentes vínculos. Cuanto más proclives sean las personas, la atracción será mayor, y las oportunidades crecen tanto por promover el Sí como por dificultar el No. 

a.- Tipología directiva: son personas que no esperan que las cosas acontezcan, sino que son promotoras y hacen que sucedan. Están focalizados hacia los objetivos y se interesan por los resultados. No se detienen demasiado en los detalles que les aburren. Lo que realmente les atrae es la acción y los componentes prácticos. Algunas preguntas útiles para desarrollar un buen contacto con ellas pueden ser las siguientes: 

• ·         ¿Cuáles son sus objetivos?
  
• ·         ¿Cuándo debemos empezar a hacer esto?
  
• ·         ¿Para cuándo lo precisa?
  
• ·         ¿Qué resultados debemos obtener?
  
• ·         ¿Cuánto tiempo tendremos? 
  

b.- Tipología convincente: son ante todo promotores sociales. Entusiastas, flexibles, motivadores. Les gusta trabajar con personas. Poco organizados, no les gusta la planificación. Tienden a las conclusiones rápidamente. Son personas con grandes cualidades persuasivas por naturaleza. Su entusiasmo les lleva a idear nuevas formas. Son, por consiguiente, muy sensibles a sus ideas y al sentido del humor. Confían enormemente en el poder del equipo. Las preguntas movilizadoras de esta tipología pueden ser: 

• ·         ¿Cómo le gustaría que emprendiéramos esta acción?
  
• ·         ¿Cuál sería la forma más eficaz de construir un equipo potente para acometer…?
  
• ·         ¿Cómo se siente con esta idea?
  
• ·         ¿Quiénes cree que pueden ser las personas esenciales para…?
  
• ·         ¿Cómo podemos lograr el mayor impacto social posible…?
  

c.- Tipología metódica: más lentas y reflexivas que las convincentes, son personas a las que les gusta trabajar en armonía con una diversidad de individuos. Son sensibles a la lealtad y a la familia. Puntuales y detallistas, son muy valiosas para operativas con visión de largo plazo. Les gusta fundamentar su decisión, siendo consecuentemente sensibles a las presentaciones soportadas documentalmente. Tienen buena capacidad de escucha, de reflexión y una buena conversación personal. Se pueden sentir desconcertadas ante la presión por adoptar decisiones rápidas. Algunas preguntas que despierten su sensibilidad pueden ser las siguientes: 

• ·         ¿De qué informes les gustaría disponer para fundamentar su decisión?
  
• ·         ¿Cómo podríamos consolidar unas relaciones más estrechas y persistentes con la entidad?
  
• ·         ¿Cómo le gustaría que manejáramos este proyecto?
  
• ·         ¿En qué etapas de progreso le gustaría que nos concentráramos?
  
• ·         ¿Qué podríamos hacer para conseguir la mayor armonía posible? 

d.- Tipología calculadora: son personas que se mueven mediante la lógica y paso a paso. Son, pues, detallistas y planificadoras. Buscan interlocutores claros y concisos, con ideas precisas que puedan ser analizadas sistemáticamente, pues están bastante orientadas al perfeccionismo. Se encuentran personas de estas características frecuentemente entre contables, financieros, ingenieros o matemáticos. Las preguntas de impacto pueden orientarse del modo siguiente: 

• ·         ¿Cómo podemos incrementar la calidad de este proyecto?
  
• ·         ¿Qué etapas de progreso deberíamos acometer?
  
• ·         ¿Cómo podríamos profundizar para perfeccionar este asunto?
  
• ·         ¿Le resultaría atractivo organizar un comité de reflexión sobre…? 

e.- Tipología creativa: son personas orientadas a las ideas y los conceptos. No muy explícitas ni sociables, les gusta y son proclives al trabajo en solitario. No demasiado rápidas, son personas no excesivamente escuchadoras. Son creativas e imaginativas, capaces de una nueva visión diferente de las cosas. Reaccionan más ante las preguntas sobre sus pensamientos que sobre sus sentimientos. Son sensibles al reconocimiento y al “ego”. Algunas preguntas interesantes y útiles pueden ser: 

• ·         ¿Qué piensa sobre este asunto?
  
• ·         ¿Qué visión imaginativa cree que podríamos adoptar…?
  
• ·         ¿Cómo podríamos innovar sobre…?
  
• ·         ¿Qué factores ayudarían a que las personas…? 

Promover la gestión de preguntas no es tarea fácil ni exenta de trabajo. Progresar requiere gimnasia para integrar la habilidad hasta llegar a conformarla como parte de nuestro comportamiento pero, además, requiere un orden correcto avanzado paso a paso. Por ello, y para una mayor eficacia, convendría seguir el siguiente orden: 

1.- Reflexión y preparación personal. La gestión hábil de preguntas es un trabajo que requiere una mente despejada o, lo que es lo mismo, una predisposición intelectual. Salvo que sea usted una de esas personas dotada de una capacidad natural, quienes debemos empeñarnos en el uso de esta herramienta tenemos nuestro mayor enemigo en nosotros mismos y nuestros descontrolados impulsos.

Por eso precisamente lo primero que nos es imprescindible es envolvernos en una atmósfera de calma y sosiego ante la relación de pactos que vamos a acometer, y conocer nuestro mejor propósito ante esa relación. Para ello, plantéese a sí mismo las siguientes cuestiones antes de envolverse en la relación de pactos: 

·         ¿A quién me dirijo?

·         ¿Qué quiero obtener?

·         ¿Cuáles son mis objetivos en esta etapa?

·         ¿Qué pueden necesitar de nosotros?

·         ¿Cómo puedo obtener alguna ventaja?

·         ¿Qué puedo y debo hacer antes del encuentro?

·         ¿Cuáles pueden ser nuestros puntos de encuentro?

·         ¿Qué es “lo razonable”?

·         ¿Cuál conviene que sea mi aproximación básica?

 No se efectúe a sí mismo preguntas negativas, ni tampoco las promueva de cara a la parte contraria. Recuerde que buenas preguntas suelen conducir a buenas respuestas y que las buenas respuestas son las que conducen a soluciones. 

b.- Detecte la tipología de su interlocutor. Además de su organización, posición y función (representar), trate de averiguar su caractereología (ser). Procure conocer la tipología en la que encuadrar a su interlocutor. Haga las averiguaciones que le sean posibles antes, observe su entorno y detecte sus comportamientos (orden en la mesa, lápices, fotografías, despacho, relaciones con sus colaboradores, etc.). Busque la oportunidad de hacer, tanto a la parte contraria como a sus colaboradores, la pregunta: “¿qué le gustaría más de su trabajo?” 

c.- ¡Déjele hablar! Promueva y facilite que hable cuanto quiera. Procure ser asertivo y comprensivo con sus planteamientos. Y concéntrese en escuchar atentamente sus respuestas. Gane tiempo para reflexionar y detectar “lo positivo” de su mensaje. Ya se ocupará él de plantear las dificultades si le conviene, no se lo favorezca ni se ponga obstáculos relacionales. Demuéstrele interés por entender las razones que le conducen a esos planteamientos. 

d.- Transmita en forma de preguntas. En vez de acudir a la táctica de la exposición argumental opuesta, recurra a la táctica de preguntas. Formule preguntas abiertas sobre asuntos que le interesen e intercale entre ellas preguntas reflectivas tendentes a fomentar lo síes y los puntos de acuerdo. Mantenga el ritmo y el tempo. Utilice un lenguaje rico en matices. Dese tiempo para pensar. Acabe sus frases. No se acelere. Si le cortan, ceda el turno sin agresividad. Evite las confrontaciones: ¡usted a lo suyo! 

e.- Escuche sus respuestas. Pero escuche con mayúsculas. Capte tanto sus mensajes verbales como los no verbales, sus gestos y manifestaciones. Evalúe los significados y preste atención a los matices. Trate de ser asertivo, especialmente en lo relativo al mundo de los sentimientos. Son mensajes al hemisferio cerebral derecho, a su visión más amplia y creativa. 

f.- Efectúe sus planteamientos. Trate de ser conciso y preciso. No divague, pues suele aburrir y descentrar al interlocutor. No ocupe demasiado tiempo. Haga sugerencias más que afirmaciones rotundas, salvo en aquellos aspectos de máximo acuerdo. Recurra a las opciones a modo de “ocurrencias” para progresar y salvar las dificultades. No olvide que nadie mejor que él sabe cómo resolver sus propias objeciones. Facilítele que encuentre él las soluciones. Para oponerse a ellas, si no son de su agrado, siempre tiene tiempo. Disponer de un buen plantel de alternativas merecerá siempre el reconocimiento de su interés por parte del contrario. Controle sus nervios. No se dispare. Si consigue objetivar los problemas y dificultades, podrá conseguir que su interlocutor se convierta en su mejor aliado.