(9.2) sobre MOTIVACIÓN - II / IX

La desconfianza, según el sociólogo Niklas Luhmann, posee la invencible tendencia de conformarse y acentuarse en la convivencia social. Si soy desconfiado, mis temores se cumplirán. Entones crearé un sistema de control que, sin embargo, funcionará solamente hasta el momento en que los demás encuentren el modo de escapar a mi control. En español se dice: “Hecha la ley hecha la trampa”. Si los directivos tienen a sus colaboradores por torpes, apáticos y faltos de autonomía, estos se comportarán entonces así. O, cuando menos, los filtros perceptivos no permitirán ningún otro juicio al respecto.

Se manifiesta entonces el desdoblamiento tan típico de la acción motivadora, ya que una cultura empresarial edificada sobre la sospecha determina que entre el jefe y sus colaboradores se dé una correspondiente relación de control. Por el contrario, a medida que la pirámide jerárquica se ensancha por la base, habrá que prescindir de la palabra “control”, reemplazándola por “margen de confianza”. Si ciertas organizaciones comparables por su estructura –orquestas, iglesias, hospitales, empresas formadas por socios- funcionan a pesar de unos “márgenes de confianza” que suelen ser extremadamente amplios, ello se debe a que se fundamentan en valores que todos los implicados conocen y practican. Es decir: cuanto más amplia es la base de la pirámide, más importancia adquiere una cultura empresarial constituida sobre la confianza. Pero lo propio de la imagen pesimista del ser humano es pensar que la naturaleza humana abandonada a sí misma no merece en esta vida ni optimismo ni confianza.

Como consecuencia de este modo de pensar, se produce en muchas empresas una cultura de la sospecha en la que la desconfianza, presta a saltar, acecha a la vuelta de cada esquina. Un clima que, sometiendo la responsabilidad a un régimen de oligopolio, entorpece la iniciativa y el desarrollo de las ideas; un clima en el que la información deficiente, las decisiones unilaterales y la formación de camarillas fijan el orden del día; un clima en el que para todo hay que poner reglas y –constantemente (¡y justo por la misma razón!)- motivar. De inmediato se pone en marcha una mentira para que la desconfianza del directivo parezca interés por el rendimiento. 

Sería completamente innecesario perdernos en la maraña de las teorías pseudorracionales de la motivación. Vienen y se van... tan efímeras como casi todos los modelos diseñados en el campo del management. Calzaferri lo expresó con este caos hilarante: “Trabajamos en estructuras de ayer, con métodos de hoy, en problemas de mañana y, principalmente, con personas que construyeron las estructuras de ayer sobre cimientos culturales de anteayer y que pasado mañana ya no trabajarán en esto”.

Podríamos poner todo nuestro empeño en distinguir entre “factores motivadores” y “factores higiénicos o de mantenimiento”, aquella proeza lingüístico-creativa de Frederick Herzberg; podríamos resucitar la vigencia de la teoría “x” y la teoróa “y” (McGregor), o bien de la teoría “z” (Ouchi); podríamos lanzarnos carretera adelante montados en los más peregrinos esquemas sobre la satisfacción de las necesidades basados en un Abraham H. Maslow simplificado hasta la caricatura (¡la persona como un manojo de necesidades dispuestas jerárquicamente!)... Pero eso parece muy irrelevante por lo que respecta a la lógica de la acción motivadora (cuando, además, la llamada pirámide de Maslow, cuya insostenibilidad quedó científicamente demostrada hace ya largo tiempo, sigue siendo celebrada por asesores de todo el mundo como la clave para motivar a los colaboradores, lo cual quizá se deba a que resulta tan “elegante” y “comprensible” y tan semejante a la pirámide jerárquica de las organizaciones).

Las escuelas de pensamiento más antiguas, que no por ello han perdido su actualidad, se basan en la idea de que el ser humano, que se considera a sí mismo algo muy carente de sentido, es un ser en el que casi no hay nada más que necesidades; por medio de ellas y ofreciéndole satisfacerlas, puede llevársele a que haga prácticamente cualquier cosa. La teoría consiguiente puede expresarse mediante esta ecuación: necesidad comprobada + estímulo correpondiente = conducta deseada.

En la práctica, lo normal ha sido dedicarse a “despertar” necesidades, lo cual terminaba convirtiéndose en una campaña intrapsíquica de relaciones públicas cuya tendencia a la seducción era más que clara. El punto de partida era la presuposición de que todas las necesidades se hallan potencialmente en la persona, por lo que sólo hay que incitarlas y actualizarlas, y todas se desatarán entonces con entusiasmo. Pero ahora la psicología se presenta con modelos de necesidades jerarquizados. Y de aquí sale el célebre método “búscale-en-su-mundo-propio”, con la idea de identificar en qué medida puede influirse sobre la motivación de cada colaborador y controlar su voluntad. El directivo puede, pues, concebir esperanzas, en un momento en que se encontraba completamente desesperado al ver que sus diferentes colaboradores nunca aceleraban a la vez, nunca reaccionaban del mismo modo a los instrumentos estimuladores y de canalización de la empresa. La individualización radical de los perfiles de estimulación promete conseguir las relaciones deseadas. Ahora el superior no tiene “nada más” que empatizar sensiblemente con el estilo de vida, metas y motivos de cada uno de sus colaboradores, y seguir el rastro a la cambiante situación de cada uno. 

¿Quién podrá tomarse el tiempo necesario para esta continua observación de los colaboradores? ¿Quién seguirá estando dispuesto aprestar atención a las necesidades en permanente cambio, cuando en el marketing hace ya tiempo que se conoce a ese cliente “paradójico” que apenas muestra ya unos hábitos de consumo uniformes y tipificables? ¿No tendremos igualmente que pensar en un colaborador “paradójico?

Pero, entonces, ¿cómo puede uno acercarse a las necesidades de sus colaboradores?

“Cualquiera sabe que existe algo que pone en movimiento sus decisiones; qué es ese algo, no puede saberlo nadie. Cualquiera sabe también que en su interior hay una fuerza que le impulsa; de qué clase es esa fuerza y de dónde viene, eso tampoco lo sabe nadie”, nos dice el viejo psicólogo Séneca, anticipando así en cierta medida lo que hoy está volviendo a ser de dominio público: que los motivos de los que nos ocupamos son realmente diversos y contradictorios, a veces de igual rango y a veces jerarquizados, a veces simultáneos y a veces no simultáneos.

Además, ¿qué es eso de la “satisfacción”? ¿Son las necesidades –el presupuesto fundamental de la psicología de la motivación- algo a lo que en general pueda uno dar “satisfacción” más o menos definitiva? Cuando corremos en pos de la satisfacción, aún no la tenemos. Cuando la tenemos, se desvaloriza rápidamente. Una vez alcanzado el objetivo del que se trataba, la satisfacción deja de ser satisfacción. Se convierte en cosa del pasado. ¿Dónde está, entonces, el futuro?

Trastocando una frase de Freud muy citada, podría decirse que en la creación del mundo no estaba prevista una capacidad humana de satisfacer realmente las necesidades. Las necesidades satisfechas son fenómenos episódicos de carácter esencialmente efímero. La idea de una satisfacción de las necesidades aproximadamente estable es una pura ilusión, cuanto más teniendo en cuenta que la producción de deseos comenzó en la infancia a causa de experiencias carenciales de tendencia neurótica. Si intentamos edificar sobre esa base, dirigir se convierte en jugar a la sorpresa escondida: nunca se sabe lo que vamos a encontrar ahí dentro.

¿Cómo cubrir, por lo tanto, los déficit motivacionales? ¿Cómo conseguir que un colaborador haga algo que, si por él fuera, nunca querría hacer por iniciativa propia? La respuesta es: por medio de estrategias motivadoras.

En las empresas se ha ido formando toda una gramática caracterizada por las cinco grandes reglas motivadoras: 

• Recompensar
• Elogiar
• Sobornar
• Amenazar
• Castigar 

Existen patrones combinatorios básicos –caracterizados aquí en su forma extrema- que, al ser empleados en la práctica, se mezclan entre sí interfiriendo de muy diversas maneras. 

• Estrategia “por la fuerza”: en este caso, el superior jerárquico típico es el “aprieta-tuercas por la fuerza” (¡Cumple tu función, y así seguirás entero!). Las técnicas motivadoras aquí son ante todo: amenazar y castigar. La efectividad de la estrategia “por la fuerza” depende de si tenemos a nuestra disposición castigos a los que el colaborador tema tanto que prefiera mostrar la conducta que deseamos. Así las cosas, el colaborador intentará, por supuesto, trabajar lo menos posible y burlar la coerción que se le aplica y, llegado el caso, “huirá”. Los sistemas de control no admiten casi ningún perfeccionamiento adicional con un gasto razonable, y fue ante todo por esta razón por lo que hubo que desarrollar una segunda estrategia: “Hoy en día hay que motivar a la gente. Ya no sirve limitarse a rugirles”.

• Estrategia “cebo”: los directivos típicos de esta clase son los llamados “aprieta-tuercas por bonificaciones” (¡Esfuérzate, y así conseguirás lo que te corresponde!). los instrumentos de los que se ayuda principalmente estación motivadora son el pago directo y el castigo indirecto. Análogamente a como ocurría en la estrategia “por la fuerza”, la actitud interior del colaborador resulta aquí irrelevante. Pero su gran ventaja desde el punto de vista del directivo es esta: el sistema se regula por sí mismo; el colaborador tiene un amplio margen para decidir él sólo cuánto va a trabajar y cargará con las consecuencias... para lo bueno y para lo malo. El sistema se ve en dificultades cuando: a) es posible hacer trampa en el sistema de bonificaciones o eludirlo de algún modo; b) un número elevado de los colaboradores no reaccionan de la misma forma frente a los estímulos, que son los mismos para todos; c) las inevitables injusticias crean malestar entre los colaboradores; d) El rendimiento laboral no es cuantificable. Es en particular esta última condición –cada vez más trabajos exigen un rendimiento que sólo es valorable en términos cualitativos- la que nos brinda la siguiente estrategia.

• Estrategia “seducción”: el “aprieta-tuercas moral” es aquí el jefe típico (¡Sé mío, y te sentirás estupendamente!). El objetivo es que el colaborador “se identifique”; el lema: Esté bien o esté mal, es mi empresa. Citando a Balling: “Lo que aquí se pretende es crear partidarios capaces de estabilizar su sentimiento de autoestima a través de su pertenencia y adhesión a este sistema. Suele intentarse tal cosa con promesas de este calibre: Somos el número uno en el mercado, y tú también serás el más grande si te identificas con nosotros. O bien: Nuestro producto es fantástico, y tú serás fantástico si lo vendes (...) Un sistema así ofrece posibilidad de identificarse con algo grande a un yo débil, del que se espera un comportamiento creativo a su misma altura. En al plano psicológico, esta oferta se traduce como: sígueme/síguenos, te utilizaremos, pero te ahorrarás los esfuerzos de hacerte adulto”. Pero esta cultura del fan usada por la estrategia “seducción” será inefectiva cuando la prometida grandeza resulte vana y se rompa en pedazos. El sistema “por la seducción” es esencialmente incapaz de aprender: comete errores, sin duda, pero no los reconoce, ya que podrían perjudicar la identificación con la entidad. Resulta ejemplar comprobar cómo de numerosas quiebras empresariales se deduce que allí se negaron a ver los errores hasta que ya fue inevitable percibirlos. Particular interés ofrece el comportamiento de estas organizaciones frente a “desertores” e “inadaptados”.Y es que la aspiración totalitaria no tolera deserciones. En tales empresas, los inadaptados tienen la vida difícil. Y eso que el sistema los crea necesariamente. Pues la sensación de “ser mejor que la competencia” es muy difícil de mantener a la larga. El espejismo termina por disolverse. Un globo de aire caliente necesita en todo momento más aire caliente. O, dicho de otro modo: aire cálido. Y en esta lógica, cualquier interrupción en su marcha significa una “crisis de identificación” del colaborador.

• Estrategia “visión”: los grandes grupos multinacionales han comprendido especielmente bien que ya no pueden “motivar” a sus colaboradores aplicando (solamente) los antiguos métodos. Es preciso diseñar un escenario creíble en el que se pueda “superar” o, al menos reinterpretar bajo una luz consoladora, tantas pequeñas concesiones forzosas, tantas desvalorizaciones y derrotas cotidianas. “Motivar”, por tanto, sigue siendo el objeto de estas empresas, solo que ahora han refinado su instrumental; uno de los métodos más progresistas (y más disimulados) de la acción motivadora moderna: la visión. Cuando los incentivos materiales dejan de mostrar el efecto deseado, se reclama la presencia de la “idea”, el poder de sugestión de unas posibilidades excitantes que se propaguen hasta el más pequeño rincón de la empresa, en último término: visión dividida. Ya no se trata de impulsar a las personas hacia delante, sino de tirar de ellas. Como Venís y Naws dicen sintomáticamente, se trata de “proporcionarles la sensación de hallarse en el centro de actividad del orden social”. Aquí la tenemos de nuevo: esa pose de generosidad que (¡astuta ellas!) se contenta con proporcionar al colaborador una “sensación” –creada de alguna manera con fines de manipulación-, en vez de esforzarse seriamente para crear las condiciones en las que pueda verificarse la participación activa en el devenir de la empresa. La cuestión esencial es el camino que se ha seguido: quién y cómo ha contribuido a modelar la visión. Volvemos a encontrar los mismos patrones de conducta paramilitares: ahí tenemos a un general solitario que, con gesto de caudillo, mira a sus tropas, hambrientas de objetivos y de un rumbo vital, y entonces les aclara con un discurso arrebatador qué sentido tiene lo que hacen. Esos hombres podrían llegar a asumir en parte el ideal, pero es asunto de negociación, no de hipnosis. Por el contrario, la visión no se modela entre todos, sino por decreto supremo. No se interesa por el individuo con su propia verdad tan concreta, ni por la manera tan individual en que planea su vida. La visión no se interesa por la capacidad que el trabajo tiene de formar a la persona, permitiéndole desarrollarse y encontrar su propio significado. La visión pretende establecer un significado universal. Macro, en vez de micro. Planes generales, en vez de verdad individual. Una rapsodia lírica preñada de identidad corporativa, en vez de una negociación para equilibrar intereses. 

El (quizá demasiado) sublime arte de influir en los demás puede revestirse de cuantos ornamentos poéticos desee, pero eso en nada cambia el hecho de que quien aquí “enseña” está encubriendo sus intereses primordiales, está usando “trucos” y seduciendo a otros, controlando su voluntad para que trabajen. 

En lo que sigue, estableceremos dos tipos de colaborador, concentrados y simplificados; representan los dos modelos fundamentales para los colaboradores de cualquier empresa, y probaremos en ambos los efectos de la acción motivadora. 

1.- A aquellos colaboradores en los que no existe el déficit motivacional sino que, completamente motivados, buscan en su trabajo el éxito y la satisfacción, les llamaremos “buscadores de éxitos”. 

2.- A aquellos colaboradores en los que existe de hecho el déficit motivacional y que, cada cual en su propio grado de desmotivación, “despachan” sus tareas dosificando esfuerzos e intentando en la mayor medida posible no llamar la atención por sus fracasos, les llamaremos “evitadores de fracasos”. 

Pongamos en marcha los mecanismos de la acción motivadora aplicados a ambos tipos: para los evitadores de fracasos, preferentemente amenazas y castigos; para los buscadores de éxitos, preferentemente sobornos, recompensas y alabanzas. Lo habitual son formas mixtas que intentan actuar sobre ambos tipos de colaboradores a la vez y “de un solo tiro”. Se trata de motivar aún más intensamente a los buscadores de éxitos (o, cuando menos, de mantener su buena disposición), ya que, en efecto, podrían tener un poco más de éxito, lo cual a su vez –he aquí un punto importante- ...¡nos lleva a pensar que están dejando de prestar cierto rendimiento y que existe un déficit motivacional! Y en cuanto a los evitadores de fracasos, se trata de convertirlos en buscadores de éxitos.

En resultado será que los buscadores de éxitos se convertirán –con una sola vez que se los haga pasar por el rodillo de la acción motivadora- en evitadores de fracasos. Los déficit motivacionales, que no existían originalmente, se harán reales. Y con los evitadores de fracasos se conseguirá solamente sumirlos aún más en su desmotivación. En pocas palabras: este sistema siempre pierde.