_ (2.6) sobre TALENTOS Y APTITUDES - VI / VI

CÓMO HACER GIRAR LAS LLAVES:  UNA GUÍA PRÁCTICA.

En lo anteriormente expuesto se han descrito las cuatro llaves, su forma de operar y las razones por las que cada una es importante para el reto de convertir el talento en rendimiento. Cada llave es sencillamente una forma de pensar, una manera diferente de ver unos desafíos conocidos. No se sugiere aquí que incorpore todas y cada una de estas actuaciones en su estilo. estas técnicas representan apenas un corte transversal de las ideas obtenidas de miles de directivos diferentes. Ningún directivo las encarna todas. Sólo se sugiere que elija y escoja entre estas acciones, las pula, las mejore y las moldee de manera que se acomoden a usted. 

Los directivos ejemplares entrevistados por Gallup descubrieron diversas ideas para hacer girar las últimas tres llaves. pero su mayor reto era establecer la disciplina para poner en práctica esas ideas con cada uno de sus empleados, en medio de las presiones diarias del trabajo. Afrontaban ese reto siguiendo una rutina, una "rutina de gestión del rendimiento". Esa rutina de reuniones y conversaciones los obliga a mantenerse centrados en el progreso del rendimiento de cada uno, aunque muchas otras exigencias compitieran al mismo tiempo por acaparar su atención. La rutina de cada directivo era diferente, como reflejo de su propio estilo. Sin embargo, ocultas en medio de la diversidad, se descubrieron cuatro características comunes a las rutinas de "gestión del rendimiento" de los directivos excepcionales: 

1. La rutina es sencilla. A la mayoría de los grandes directivos les desagrada la complejidad de la mayor parte de los esquemas de evaluación auspiciados por la empresa. No desean perder su tiempo tratando de descifrar unos términos extraños y rellenando formularios burocráticos. Prefieren un formato sencillo que les permita concentrarse en el aspecto verdaderamente difícil del trabajo: qué decir a cada empleado y cómo decírselo.
2. La rutina obliga a una interacción frecuente entre el directivo y el empleado. De nada sirve reunirse una vez al año, o hasta dos veces al año, para discutir el rendimiento, el estilo y las metas del empleado. El secreto para ayudarle a sobresalir está en los detalles: los detalles de sus necesidades particulares de reconocimiento, de sus necesidades relacionales, de sus metas y de sus talentos y vacíos. Esos detalles se pierden con una reunión anual, que degenera en una charla insípida sobre "potenciales" y "oportunidades para mejorar". La única forma de capturar los detalles es reunirse como mínimo una vez por trimestre y, a veces, con más frecuencia. En esas reuniones todavía están frescos en la memoria los aspectos concretos de un triunfo o una desilusión. Los empleados pueden hablar de cómo se "sintieron" durante un determinado encuentro o interacción. El directivo puede recordar el mismo encuentro y sugerir cambios sutiles de enfoque o una manera diferente de interpretar el mismo suceso. Además, durante el tiempo entre las reuniones, el directivo y el empleado se sienten motivados a fijarse en los sucesos a medida que ocurren porque los dos saben que pronto habrá un foro para discutirlos. Otro aspecto positivo de las reuniones frecuentes es que allanan mucho más el camino para plantear el tema delicado de las áreas de mal rendimiento del empleado.
3. La rutina está enfocada al futuro.  La inclinación natural de los directivos excepcionales es concentrarse en el futuro. Prefieren hablar de los que "podría ser" en lugar de permitir que la conversación caiga en recriminaciones y autopsias que no conducen a ninguna parte. Por consiguiente, si bien utilizan los primeros diez minutos de la reunión para un repaso, el resto del tiempo lo dedican a la labor verdaderamente creativa: "¿Qué desea lograr durante los próximos meses? ¿Qué varas de medir utilizaremos? ¿Cuál es su ruta más eficiente hacia esas metas? ¿Cómo puedo ayudarte?" En opinión de ellos, esta clase de conversaciones son más dinámicas, más productivas y más satisfactorias.
4. Por último, la rutina exige al empleado seguir la pista de su propio rendimiento y aprendizaje. En muchas empresas, la "evaluación del rendimiento" es algo que le sucede al empleado, que es apenas el observador pasivo a la espera del juicio de su directivo. Si tiene suerte, quizá le pidan que se califique antes de ver la calificación que le da la empresa. Pero aún así, continúa en un papel reactivo. Sabe que el propósito de su autoevaluación es servir de contrapunto o comparación para la evaluación del directivo. Por consiguiente, su evaluación se convierte en un arma de negociación –"Me daré una calificación más alta para que terminemos en un punto intermedio"– y no en una evaluación honesta de su propio rendimiento. 

Los mejores directivos rechazan esto. Desean una rutina que exija a cada empleado llevar la pista de su propio rendimiento y de sus aprendizajes. Desean que el empleado anote por escrito sus metas, sus éxitos y sus descubrimientos. Ese registro no se hace para someterlo a la evaluación o la crítica del directivo. Su propósito es ayudar a cada empleado a  asumir la responsabilidad por su rendimiento. Hace las veces de espejo. Es una manera de mirarse desde fuera. En ese registro, el empleado verá cómo planea ejercer "un efecto sobre el mundo". Podrá sopesar la eficacia de esos planes. Podrá responderse a sí mismo. 

Esas cuatro características –simplicidad, interacción frecuente, atención al futuro y control del propio progreso– son la base de una rutina exitosa de "gestión del rendimiento". Si sigue esta rutina básica y la logra incorporar con éxito dentro de su propio estilo, tendrá la mejor oportunidad posible de definir los resultados esperados, concentrarse en las fortalezas y ayudar a cada persona a encontrar la concordancia perfecta. 

Utilizando las cuatro llaves como guía, presentamos algunas de las llaves maestras que la alta dirección de la compañía puede usar para atravesar las barricadas de la sabiduría convencional: 

a)      Mantener la atención en los resultados: el papel de la compañía es identificar la finalidad que busca. El papel del individuo es encontrar los mejores medios posibles para cumplir esa finalidad. Por consiguiente, las compañías sólidas se tor4nan expertas en destinos y dejan en manos del individuo la emoción del viaje.

 

§  Defina, en la medida de lo posible, todas las funciones a partir de los resultados.

§  Encuentre la forma de calificar, ordenar o contar tantos de esos resultados como sea posible. La medición siempre mejora el rendimiento.

§  Los resultados emocionales más importantes para un cliente son la exactitud, la disponibilidad, la alianza y la asesoría. Examine cada función dentro de la empresa e identifique lo que debe suceder a fin de crear esos resultados. En los cursos de formación, explique cómo la actividades normalizadas de la función llevan a uno o más de esos resultados emocionales. Explique también cómo y porqué se espera que los empleados utilicen su propio criterio para crear esos resultados.

§  Pida cuentas a los directivos de las respuestas a sus empleados a las doce preguntas presentadas al principio de este módulo. Esas doce preguntas constituyen un parámetro de rendimiento muy importante. Aunque no se aconseja vincular la remuneración de los directivos a las respuestas de sus empleados, los directivos deben utilizar las doce preguntas como parte de su "libreta de calificaciones".

 

b)      Valorar el rendimiento brillante en todas las funciones:  en las empresas sólidas se respetan todas y cada una de las funciones realizadas con excelencia. A fin de comprender la cultura de una empresa, identifique primero a sus "héroes".

 

§  Establezca niveles de rendimiento diferentes dentro de tantas funciones como sea posible. Identifique los criterios concretos para pasar de un nivel al siguiente. Premie el progreso de la forma más idónea –bien sea pública o privada–. Tome en serio cada nivel.

§  Establezca planes de remuneración de banda ancha  dentro de tantas funciones como sea posible. Identifique los criterios concretos  para ascender dentro de cada banda. Explique claramente las razones del recorte salarial que va unido al cambio de una banda a otra.

§  Celebre "los mejores niveles personales". A muchas personas les encanta competir consigo mismas. Diseñe un sistema que permita a cada persona seguir la pista de su rendimiento mensual o trimestralmente. Utilice ese sistema para celebrar los "mejores niveles personales" mensuales o trimestrales cuando ocurran. Un número creciente de "mejores niveles personales" equivale a una empresa en crecimiento. 

     c)      Estudiar a los mejores:  las compañías sólidas aprenden de sus mejores empleados. El descubrimiento de las mejores prácticas internas es uno de los rituales más importantes. 

§  Comience con las funciones más significativas y estudie a sus mejores empleados. Desarrolle un perfil de talento para cada función. De esta manera podrá seleccionar más personas semejantes a las mejores de su empresa.

§  Revise todos los programas de formación para incorporar lo que ha aprendido sobre la excelencia en cada función.

§  Establezca una "universidad" interna. El objetivo principal de esa "universidad" deberá ser el de crear un foro para exhibir a los mejores de cada función, independientemente de lo que hagan. En la medida de lo posible, todos los empleados deben conocer cómo piensan, actúan y se satisfacen los mejores en todas las funciones. Sus empleados podrán aprender muchas cosas en esa "universidad" –políticas, reglas, técnicas– pero el principal objetivo debe ser presentar las mejores prácticas internas. Recuerde que esta "universidad" puede ser tan flexible, informal y breve como lo exijan el tamaño y la complejidad de su organización; lo importante es aprender de los mejores de una manera disciplinada.

 

d)     Enseñar el lenguaje de los directivos excepcionales:  el lenguaje influye sobre el pensamiento. El pensamiento influye sobre el comportamiento. Las empresas deben cambiar la manera de hablar de la gente a fin de modificar su comportamiento. Las compañías sólidas convierten el lenguaje de los grandes directivos en un lenguaje común para todos.

 

§  Enseñe las cuatro llaves de los directivos excepcionales. Ponga énfasis especial en la diferencia entre destrezas, conocimientos y talentos. Asegúrese de que la gente sepa que para todas las funciones, realizadas con excelencia, se necesita talento; que un talento es cualquier patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento, y que es sumamente difícil enseñar un talento.

§  Cambie las prácticas de selección, las descripciones de los cargos y las calificaciones de los currículums para reflejar la importancia crítica y la definición más amplia del talento.

§  Revise todos los contenidos de la formación para reflejar la diferencia entre destrezas, conocimientos y talentos. Las empresas excepcionales tienen claro cuáles son las cosas que pueden enseñarse y las que no.

§  Elimine el componente remediador de la formación. Envíe a sus empleados más talentosos a aprender destrezas y conocimientos que complementen sus talentos. No envíe a las personas menos talentosas a cursos de formación diseñados para "arreglarlas".

§  Ofrezca a todos los empleados el beneficio de la retroalimentación. Reconozca que las encuestas de 360º, los perfiles de personalidad y los sistemas de evaluación del rendimiento son útiles sólo en la medida en que tengan por objeto ayudar a la persona a comprenderse mejor y a aprovechar sus fortalezas. Elimínelos si  tienen por objeto identificar las cosas que deben corregirse.

§  Ponga en marcha la rutina de la "gestión del rendimiento" de los directivos excepcionales. 

Aunque estas llaves maestras no reemplazan a los directivos excepcionales, son valiosas acompañantes. Si no se las hace girar en su cerradura, la sabiduría convencional queda en libertad para crear una atmósfera hostil para los directivos excepcionales. La sabiduría convencional, con unas políticas, sistemas y lenguajes construidos alrededor de sus supuestos medulares, acalla las pocas voces discrepantes y obliga a los directivos excepcionales a dudar hasta de sus creencias más arraigadas. En un clima como ese, los grandes directivos no prosperan. No pueden afinar su intuición a través de la práctica. Están demasiado ocupados tratando de conservar la razón y de sobrevivir. 

Sin embargo, cuando se las utiliza con éxito, estas llaves maestras alteran todo el clima de la empresa. La atmósfera se torna propicia para los directivos excepcionales, reforzando sus nociones e impulsándolos a practicar, experimentar y perfeccionar. En este clima, los grandes directivos prosperan; los empleados se destacan; la empresa mantiene su crecimiento, y la sabiduría convencional es erradicada de una vez por todas.