_ (2.2) sobre TALENTOS Y APTITUDES - II / VI

Había una vez un escorpión y una rana.

El escorpión deseaba cruzar el pantano pero, por su condición, no sabía nadar. Entonces se aproximó a la rana y le dijo:

–"Por favor, señora rana, ¿podría usted llevarme sobre su lomo hasta el otro lado del pantano?"·

–"Lo haría" –replicó la rana– "pero considerando las circunstancias, debo rehusar. Podrías picarme mientras nado hasta el otro lado"

–"Pero, ¿por qué haría yo tal cosa?" –preguntó el escorpión. "No me conviene picarte porque morirías y yo me ahogaría"

Aunque la rana sabía lo letales que eran los escorpiones, la lógica demostró ser bastante convincente. Quizá, pensó la rana, el escorpión mantendría su aguijón a raya.

Entonces aceptó. El escorpión montó sobre el lomo de la rana y juntos partieron en su travesía. Cuando estaban justo en la mitad del pantano, el escorpión torció la cola y picó a la rana. Herida de muerte, esta exclamó:

–"¿Por qué me has picado? No debiste hacerlo porque ahora moriré y tú te ahogarás"

–"Lo sé" –replicó el escorpión mientras se hundía en el agua. "Pero soy un escorpión y debo picarte. Esa es mi naturaleza".

 

La sabiduría convencional nos lleva a pensar como la rana. Nos susurra que la naturaleza de la gente cambia. Pero los directivos excepcionales rechazan esto de plano. Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene su propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas. lo que hacen es aprovecharlas. tratan de ayudar a cada uno a ser más y más de lo que ya es. Esta es su noción: 

-          "La gente no cambia mucho"

-          "No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos"

-          "Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe"

-          "Eso de por sí ya es difícil" 

Esta noción revolucionaria explica por qué los grandes directivos no creen que el potencial de cada persona sea ilimitado; por qué no ayudan a la gente a corregir sus debilidades; por qué insisten en romper la "regla de oro" con cada uno de los empleados, y por qué tienen favoritos. Pero por simple que parezca, es una noción compleja y sutil. Si se pusiera en práctica sin el debido conocimiento, se caería rápidamente en el error de sugerir que los directivos deben hacer caso omiso de las debilidades de su gente y que la formación es una pérdida total de tiempo. Ninguna de esas dos cosas es cierta. Al igual que todos los mensajes revolucionarios, esta noción en especial requiere aclaración: ¿Cómo la aplican los grandes directivos? ¿Qué exige de los empleados? ¿Qué significa para las compañías? 

Pero antes conviene atender a esta cuestión: ¿Cuáles son los cuatro papeles fundamentales de los directivos excepcionales? Los directivos desempeñan un papel vital y claro, un papel que ni los líderes carismáticos ni los grupos de autogestión pueden representar. El papel del directivo es penetrar en cada empleado para liberar sus talentos singulares y transformarlos en rendimiento. En este sentido, el papel del directivo es el de "catalizador". Concretamente, el directivo genera rendimiento en cada empleado acelerando la reacción entre los talentos de este último y las metas de la empresa, y entre los talentos del empleado y las necesidades del cliente. Cuando centenares de directivos representan bien este papel, la compañía se fortalece, empleado por empleado. Por tanto –lo que responde a las seis primeras preguntas que miden la fortaleza de un puesto de trabajo–, el directivo debe poder cumplir extremadamente bien con cuatro actividades: seleccionar a la persona, establecer expectativas, motivar a la persona y desarrollarla. 

a)      Seleccionar: conozca la diferencia entre talento, habilidades y conocimiento. Sepa cuáles de esas cosas debe enseñar y cuáles "contratar". Sepa formular las preguntas al candidato para ver más allá del deseo del aspirante a impresionar.

b)      Establecer expectativas: esto no se limita únicamente a fijar objetivos. Debe poder mantener la atención de la persona en el rendimiento presente, por tentador que sea fijar la mirada en los cambios que se prevén en el horizonte.

c)      Motivar a la persona: como directivo, usted tiene sólo una cosa importante para invertir: tiempo. El cómo y con quién lo invierte determinará su éxito como directivo. ¿Debe pasar más tiempo con sus mejores empleados o con los que tienen dificultades? ¿Debe ayudar a una persona a corregir sus debilidades, o debe concentrarse en las fortalezas?

d)     Desarrollar: cuando un empleado le dirige la pregunta inevitable "Y ahora, ¿hacia dónde voy...?", ¿puede usted ayudarse a progresar? ¿Debe usted ayudar a que todos sean ascendidos en sus responsabilidades? ¿Qué sucederá si tiene que despedir a alguien a quien ha aprendido a apreciar? 

Estas son las cuatro actividades centrales del papel de "catalizador". Si los directivos son incapaces de desempeñar bien ese papel, por muy perfectos que sean los sistemas o por muy carismáticos que sean los líderes de la empresa, esta comenzará a desintegrarse lentamente. La diferencia más importante entre un directivo excepcional y un líder excepcional es de enfoque. Los grandes directivos miran hacia adentro de la compañía, dentro de cada persona, hacia el interior de las diferencias de estilo, metas, necesidades y motivaciones de cada individuo. Las diferencias sutiles son las que los orientan hacia la mejor manera de sacar a flote los talentos únicos de cada uno para convertirlos en rendimiento. Los grandes líderes, por su parte, miran hacia afuera. Se ocupan de la competencia, del futuro, de otros caminos para seguir adelante. Deben ser visionarios, pensadores estratégicos, activadores. Es un papel crucial, sin duda. Pero no tiene mucha relación con el reto de convertir en rendimiento los talentos de una persona. Cuando las empresas confunden los dos papeles exigiendo a todos sus directivos que sean líderes, o cuando definen al "líder" sencillamente como una forma más avanzada de "directivo", no tardan en restarle valor al papel fundamental de "catalizador", que acaba por ser mal comprendido y mal representado. Una empresa no debe obligar a todos los directivos a dirigir a su gente exactamente de la misma manera. Y tampoco un directivo, en su papel de "catalizador", debe aún así caer en los elementos de la sabiduría convencional, lo que harían de la siguiente forma: 

a)      Seleccionar a la persona... con base a su experiencia, inteligencia y determinación.

b)      Establecer las expectativas... definiendo los pasos indicados.

c)      Motivar a la persona... ayudándole a identificar y superar sus debilidades.

d)     Desarrollar a la persona... ayudándole a aprender y a ser ascendida. 

Al aplicar el conocimiento a las cuatro actividades medulares de su papel catalizador, el resultado del directivo excepcional es el siguiente: 

-          Cuando seleccionan a alguien, lo hacen atendiendo al talento... no sencillamente a la experiencia, la inteligencia o la determinación.

-          Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados... no los pasos indicados.

-          Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas... no en las debilidades.

-          Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta... no sencillamente el siguiente peldaño de la escalera. 

PRIMERA LLAVE: SELECCIONAR EN BASE AL TALENTO. 

Para la mayoría de nosotros, el talento es algo escaso y precioso que se ha dado solamente a personas especiales y distantes. Esas personas con talento son diferentes. No son "como nosotros". Los directivos excepcionales no están de acuerdo con esa definición de talento. Es demasiado estrecha, demasiado especializada. Para ellos, el talento es un "patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva". Aquí el énfasis es en la palabra "recurrente". Los talentos son comportamientos que la persona manifiesta con frecuencia. Todo patrón recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. Claro está que la clave para lograr un rendimiento excelente está en encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada. 

¿Por qué es más importante el talento que la experiencia, la inteligencia y la voluntad? Según la sabiduría convencional: 

-          la diferencia está en la experiencia: se presta mucha atención a la vida laboral del aspirante, se estudia minuciosamente su currículum vitæ calificando el trabajo realizado en otras empresas...

-          la diferencia está en la inteligencia: se dicen que las personas inteligentes "dilucidan" mejor sus funciones que las demás, por lo que tienden a favorecer a los aspirantes coherentes dotados de un historial académico de primera clase.

-          la diferencia está en la voluntad: según esta escuela de pensamiento, "el éxito es un diez por ciento inspiración y un noventa por ciento esfuerzo". Creen que no es posible instar a alcanzar una meta, de perseverar ante los obstáculos. Buscan evidencias pasadas de tenacidad. 

Y hasta ahí llega la sabiduría convencional. No apunta a que existen mucos otros tipos de talentos y que los talentos indicados, más que la experiencia, la inteligencia y la voluntad, son las condiciones previas para sobresalir en todas las funciones. La sabiduría convencional supone que todos esos comportamientos se pueden enseñar una vez contrastada la persona o bien que esas características (talentos indicados al puesto) carecen de importancia relativa para el rendimiento laboral.

Los dos supuestos son falsos. Primero, el talento no se enseña (no se enseña a una persona a formar opiniones firmes, a sentir las emociones de los demás, a gozar con la confrontación o a detectar las diferencias sutiles para gestionar mejor a cada persona). En segundo lugar, los talentos de este tipo son el motor del rendimiento laboral de una persona. No significa que la experiencia, la inteligencia y la voluntad no sean importantes. Es sencillamente que el complemento total de talentos de una persona –lo que la motiva, la manera como piensa, la manera como construye sus relaciones– es más importante. En toda función, por simple que parezca, hay un rango. Si bien la experiencia, la inteligencia y la voluntad inciden notablemente en el rendimiento, solamente la presencia de los talentos indicados –patrones recurrentes de comportamiento que concuerdan con la función– pueden explicar dicho rango de rendimiento. Solamente la presencia de los talentos pueden explicar por qué, siendo iguales todos los demás factores, algunas personas sobresalen en su función mientras otras tiene dificultades. A pesar de ser semejantes en muchos sentidos, hombres excepcionalmente dotados en comparación con el resto de nosotros poseen talentos diferentes entre sí. 

Un ejemplo: todos los representantes de servicio al cliente experimentan la misma situación: miles de llamadas telefónicas de clientes molestos. Todos tienen la misma tecnología, la misma experiencia y la misma formación. Sin embargo, los mejores requieren un tercio menos de llamadas que los demás para resolver un mismo problema. ¿Por qué? Porque para los mejores, muchos de los cuales son tímidos en persona, el teléfono es un instrumento de intimidad. los protege del cliente, pero al mismo tiempo les da la oportunidad de conectarse más rápida y estrechamente con otro ser humano que si estuvieran frente a él. Imaginan cómo es él. Sonríen y agitan las manos aunque saben que el cliente no puede verlos. Su filtro toma instintivamente cada voz incorpórea y fabrica a partir de ella un ser humano completo. El cliente, desde el otro lado de la línea, percibe la diferencia.

Ese filtrar el mundo no es un proceso consciente y racional. No sucede una vez a la semana permitiéndoles el lujo de sentarse a contemplar todas las alternativas antes de elegir el camino más "sensato". El filtro de esas personas realmente trabaja sin cesar, ordenando, tamizando y creando el mundo en tiempo real. Su filtro opera en todo momento. De todas las posibles cosas que podría hacer o sentir o pensar, su filtro le dice constantemente cuáles son las pocas que debe hacer, sentir o pensar. 

Entonces, ¿hasta qué punto puede un directivo cambiar a una persona? Si a Vd. no le gusta conocer gente, ¿podría gozar rompiendo el hielo con los extraños? Si evita la confrontación, ¿podría sentirse como pez en el agua en medio de las presiones y sacudidas del debate? En definitiva, ¿es posible generar talentos nuevos?

Muchos directivos y muchas compañías suponen que la respuesta a estas preguntas es afirmativa. Con la mejor de las intenciones, dicen a los empleados que todo el mundo tiene el mismo potencial. Pero los directivos más grandes del mundo no comparten este punto de vista. Para ellos, los talentos de la persona, su filtro mental, es "lo que ya existe". Por consiguiente, por mucha formación en la "escuela de las sonrisas", la persona a quien los extraños intimidan no podrá llegar a ser enormemente sociable.

Pero esto no quiere decir que la persona no pueda cambiar. La neurociencia nos dice que después de la adolescencia, la transformación del carácter es ilimitada. Una persona podrá adquirir nuevas destrezas y nuevos conocimientos. Podrá modificar sus valores. Podrá desarrollar una mayor conciencia de sí misma y una mayor capacidad para controlarse. Y si en realidad tiene un "terreno baldío" para la confrontación, con suficiente formación, ayuda y estímulos, probablemente podrá construir una vía angosta que le permita, al menos, gestionar la confrontación. Pero sí quiere decir que, en lo referente a esas vías mentales, no habrá formación, ayuda o estímulo suficiente que le permitan convertir sus terrenos baldíos y estériles en autopistas veloces de cuatro carriles. 

La neurociencia confirma lo que los grandes directivos saben. El filtro de una persona y los patrones recurrentes de comportamiento a los que da origen son permanentes. La persona es maravillosa y permanentemente única en sus aspectos más importantes. No tiene sentido desear que las individualidades desaparezcan. Es mejor nutrirlas. Es mejor ayudar a una persona a comprender su filtro para luego canalizarlo hacia un comportamiento productivo. 

-          El directivo puede ayudar a su gente a descubrir sus talentos ocultos.

-          Puede enseñar a sus empleados destrezas y conocimientos nuevos. Las destrezas, los conocimientos y los talentos son elementos distintos del rendimiento de la persona. 

En efecto, no se deben confundir jamás los talentos con las destrezas y los conocimientos. Las destrezas son el "cómo" de una función (para el contable, la aritmética es una destreza; para el piloto, conocer la mecánica del balanceo y cabeceo es una destreza). El conocimiento es sencillamente "aquello de lo que la persona tiene conciencia". Hay dos tipos de conocimiento: el objetivo (cosas que la persona sabe) y el vivencial (nociones de las que se ha ido apropiando a lo largo del camino). Para un contable, el conocimiento objetivo son las reglas de Contabilidad. Para un auxiliar de vuelo, el Reglamento de Seguridad de la Aviación Civil.

El conocimiento vivencial es menos tangible y, por tanto, mucho más difícil de enseñar. Cada persona debe desarrollar la disciplina para detenerse, mirar las experiencias del pasado y tratar de sacarles sentido. Comenzará a ver los patrones y las conexiones. Comenzará a comprender. 

Los talentos son fenómenos completamente distintos. Son las autopistas de cuatro carriles de su mente, aquellas en las que se generan sus patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento. En los contables excepcionales, uno de sus talentos más importantes es el amor innato por la exactitud. El poder de las destrezas y el conocimiento radica en que son transferibles de una persona a otra. Su limitación está en que suelen ser específicos para una determinada situación; ante una circunstancia imprevista, pierden buena parte de su poder. Por otro lado, el poder del talento radica en que es transferible de una situación a otra. Dado el estímulo adecuado, brota instantáneamente. Si usted posee el talento impulsor de la competitividad, su chispa se encenderá con cualquier tipo de competencia. Si posee el talento relacional de la empatía, tendrá oídos para todas las emociones. Si posee el talento relacional de la firmeza, podrá argumentar su caso con claridad y persuasión, independientemente del tema.

El talento no se enseña. Lo único que se puede hacer es seleccionar a la gente a partir de su talento. Lo mismo pasa con los talentos impulsores: la necesidad de servir, la de protagonizar, la de ser reconocido como competente, la de ayudar a otros a crecer... Todas estas motivaciones son talentos y, por tanto, tienen las mismas características de otros talentos. Es decir, forman parte del filtro mental de cada persona. Son únicos y duraderos. Por ello, al describir el comportamiento humano, le aconsejamos que se ciña a la claridad de las destrezas, el conocimiento y los talentos. Si siente la necesidad de hablar de actitud o motivación, tenga cuidado: la motivación de una persona y sus actitudes prevalecientes son talentos, muy difíciles de cambiar. 

La mejor forma de ayudar a un empleado a cultivar sus talentos es buscándole una función en consonancia con esos talentos. Los empleados que encuentran esas funciones son especiales. Tienen la capacidad innata de hacer aquello por lo que alguien esté dispuesto a pagarles, son personas a las que llamamos "talentosas" acertadamente. Y usted, como directivo, deberá prestar mucha atención a las diferencias, sutiles pero significativas, que hay entre las distintas funciones para situar precisamente ahí a esas "personas talentosas".

Distinga tres tipos de talentos: el impulsor, el mental y el relacional. Para una campaña estructurada, el talento impulsor necesario es el del logro, el ardiente empuje interior. El talento mental crucial es el de la disciplina, la capacidad para trabajar en un ambiente altamente controlado. En cambio, en una compañía de carácter emprendedor, el talento impulsor crítico es el deseo –la necesidad imperiosa de independencia– y el talento mental crítico es la claridad –la capacidad de escoger entre un cliente potencial, de elegir a quién llama de entre todas las posibilidades–. Los talentos relacionales son aquellos que regulan la balanza entre lo que ya figuran entre los miembros del equipo. ¿Su empresa es de las que utilizan puntuaciones para promover el rendimiento? Cerciórese entonces de incluir el talento impulsor de la competencia en su perfil. ¿Prefiere establecer metas a corto plazo y verificarlas periódicamente con cada persona a fin de determinar el incremento de su progreso? Rodéese entonces de subalternos que posean el talento mental de la disciplina. Quizá su equipo esté compuesto por personas serias y sólidas pero que necesitan un poco de drama y emoción. Busque entonces una persona con el talento relacional del estímulo, una persona que pueda hallar drama en casi cualquier logro o etapa del camino. 

Cada tipo de talento contiene diversas variables, y sopesarlas todas puede ser una labor colosal. Pero trate de identificar un talento crítico en cada una de las tres categorías de talentos impulsores, mentales y relacionales. Si desea tener la seguridad de haber partido de los tres talentos acertados, estudie a los mejores empleados que realizan la función en cuestión. Esto puede parecerle obvio, pero tenga cuidado: la sabiduría convencional le indicará lo contrario. Esta afirma que si desea comprender la excelencia debe investigar el fracaso e invertirlo. Por ejemplo, muchos directores piensan que, puesto que los malos vendedores son reticentes a hacer las visitas, los vendedores excepcionales no. Rechace esta obsesión por la patología. No es posible deducir la excelencia a partir del estudio del fracaso. ¿Por qué? Porque la excelencia y el fracaso suelen ser sorprendentemente parecidos. La anomalía está en los promedios. Los grandes directivos han aprendido que los mejores vendedores, al igual que los peores, son reticentes a hacer visitas. Aparentemente, el mejor vendedor –igual que el peor– siente como si se estuviera vendiendo a sí mismo. Es el talento impulsor de sentirse personalmente involucrado en la venta lo que hace que se tan persuasivo. Pero también hace que tome el rechazo como algo personal; cada vez que hace una visita de ventas siente el escalofrío del temor a que alguien le diga que no a él... a él. La diferencia entre la grandeza y el fracaso en las ventas está en que los vendedores excepcionales no permiten que ese miedo los paralice. Tienen la bendición de otro talento, el talento relacional de la confrontación, que les ayuda a sentir una satisfacción inmensa al afrontar al posible cliente y vencer su resistencia. Todos los días sienten la reticencia a las visitas, pero su talento de confrontación les ayuda a superarla. Su amor por la lucha es superior a su temor de ser rechazados. Al carecer de este talento de confrontación, el mal vendedor solamente siente el miedo. El vendedor promedio no siente nada. Se limita a seguir como un autómata el enfoque de los seis pasos que le han enseñado... y a esperar lo mejor. 

Buena parte del secreto de seleccionar basándose en el talento está en el arte de la entrevista. Al entrevistar en busca de talento, la mayoría de directivos tienen presentes las trampas más claras: no someter al candidato a una presión indebida; no evaluar a la gente fijándose en la apariencia; no apresurarse a juzgar. Evitando esas trampas se construyen los cimientos para una entrevista productiva. Seleccionar en base al talento es sólo la primera de las cuatro llaves.