_ (2.1) sobre TALENTOS Y APTITUDES - I / VI

Los mejores directivos del mundo no tienen muchas cosas en común. Difieren en sexo, edad y raza. Tienen estilos muy diferentes y persiguen metas distintas. Pero a pesar de esas diferencias, tienen algo en común: lo primero que hacen es romper las reglas de la sabiduría convencional. No creen que una persona pueda lograr todo lo que se propone. Desobedecen constantemente la regla de oro. Y, la verdad, también tiene sus favoritos. 

La Organización Gallup realizó dos gigantescos estudios de investigación durante el transcurso de los últimos veinticinco años. El primero se basó en una pregunta dirigida a los empleados: "¿Qué necesitan de su sitio de trabajo los empleados más talentosos?" La conclusión (en una encuesta a más de un millón de empleados de una amplia gama de empresas, sectores y países) fue la siguiente: los empleados talentosos necesitan directivos excepcionales. El empleado eficiente podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de formación de talla mundial. Pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerán de la relación con su supervisor inmediato.

Este descubrimiento tan sencillo fue el acicate para la segunda labor de investigación: "¿Qué hacen los mejores directivos del mundo para atraer, prestar atención y retener a los empleados talentosos?" Para responder a esta pregunta (entre un sinfín de variedades de encuestas a directivos de todos los niveles personales y empresariales), se centró el análisis en los directivos notables por su capacidad de convertir el talento de sus empleados en rendimiento, con el objeto de identificar qué tenían en común esos directivos.

Sus ideas son simples y directas. La sabiduría convencional es convencional por una razón: es más fácil. Es más fácil creer que cada empleado posee un potencial ilimitado; es más fácil imaginar que la mejor forma de ayudar a un empleado es corregir sus debilidades; es más fácil "tratar a los demás como querríamos ser tratados"; es más fácil tratar a todo el mundo igual para evitar las acusaciones de favoritismo. por su facilidad, la sabiduría convencional nos tranquiliza y seduce. No sucede lo mismo con la sabiduría revolucionaria de los directivos excepcionales. Es un camino mucho más exigente. Exige disciplina, atención, confianza y, quizá lo más importante, voluntad para individualizar. 

El cambio es una realidad de la vida moderna. El ambiente empresarial está en movimiento permanente y constantemente surgen y desaparecen distintos enfoques para dirigir a la gente. Sin embargo, al escuchar a directivos notables y a los empleados que dirigen, se pretendía encontrar aquellas cosas que no cambian. ¿Qué necesitarán siempre los empleados talentosos? ¿Qué harán siempre los directivos excepcionales para convertir el talento en rendimiento? ¿Cuáles son los secretos perdurables para atraer, prestar atención y conservar a los empleados de talento? ¿Cuáles son las constantes?

En el mundo empresarial de hoy, muchas empresas saben que encontrar y conservar empleados de talento es de vital importancia para su éxito, pero no tiene forma de saber si lo hacen bien o mal. Muchas empresas emplean diferentes alicientes para la retención de sus empleados (opciones de compra de acciones, seguros de vida o planes de jubilación, empleo particular del servicio de conserjería de la empresa...) Pero a pesar de que todos los grandes directivos y todas las grandes compañías reconocen la importancia crucial que eso tiene, no han diseñado aún la forma exacta de medir la capacidad de un directivo o de una empresa para encontrar, prestar atención y retener a las personas de talento. Los pocos indicadores disponibles tales como las cifras de retención de empleados o el número de días requeridos para llenar las vacantes o las largas encuestas de opinión son imprecisos. Y saben que los aspectos más valiosos del trabajo son en la actualidad las actividades esencialmente humanas: percibir, juzgar, crear y construir relaciones. Esto significa que buena parte del valor de una empresa se encuentra actualmente "entre las orejas de sus empleados". Y eso significa que, cuando una persona abandona una empresa, se lleva consigo ese valor –para entregarlo directamente a la competencia la mayoría de las veces–. 

Hoy más que nunca, la empresa que se desangra por el lado de las personas pierde valor. Los inversores saben que las varas que utilizan actualmente para medir no sirven para reflejar todas las fuentes de valor de una compañía: los activos y pasivos de sus balances representan actualmente apenas el sesenta por ciento de su valor real en el mercado. Y esta inexactitud va en aumento.

 

Si nos apartamos cada vez más del objetivo, de manera que los estados financieros reflejen cada vez menos las cosas que tienen verdadero valor en una empresa, ese marcador perderá su relevancia. Lo que necesitamos son maneras de medir los intangibles, la investigación y el desarrollo, la satisfacción de los clientes, la satisfacción de los empleados.

 

                                                                          Steve Wallman.

                                                                          Comisión de Valores y Cambios de EE.UU.

 

La Organización Gallup trató de seleccionar los lugares de trabajo vibrantes para que revelaran su esencia. Así podría decirse a los directivos y a las empresas: "Si ustedes logran reunir todos estos elementos esenciales en un sólo punto, habrán creado el lugar de trabajo perfecto para atraer, prestar atención y retener a los empleados de mayor talento". Por tanto, tomando la montaña de datos de que disponían, empezaron a buscar los patrones. ¿Qué preguntas correspondían a formas diferentes de medir un sólo factor? Las preguntas relativas a remuneración y beneficios, por su evidencia, fueron cercenadas por la cuchilla analítica, pasando a primer lugar las preguntas humildes e inofensivas... Cuando se asentó la polvareda quedó a la vista el descubrimiento: las preguntas para medir la fortaleza de un lugar de trabajo se pueden reducir a doce. 

1. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
2. Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo.
3. En mi trabajo, cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.
4. En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho.
5. Mi jefe/supervisor o alguien más en el trabajo muestra tener interés en mí como persona.
6. Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional.
7. En el trabajo, mis opiniones cuentan.
8. La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.
9. Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad.
10. Tengo un/a mejor amigo/a en el trabajo.
11. Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso.
12. Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo. 

Si usted logra crear un ambiente en el que los empleados puedan responder afirmativamente a las doce preguntas, habrá construido un lugar ideal para trabajar. Muchas de estas preguntas contienen un extremo, en las que es mucho más difícil contestar con un sí o un no, o con un 1 o un 5 –en una escala del 1 al 5–. Pero precisamente se pretendía diferenciar los departamentos más productivos de los demás. Mediante el meta-análisis, que se trata de una técnica estadística que corta a través de los distintos indicadores de rendimiento utilizados por las distintas empresas consultadas y que permite identificar con claridad las asociaciones entre las opiniones de los empleados y el rendimiento de las unidades empresariales, se descubrió lo siguiente: 

-          primero, se vio que los empleados que dieron una respuesta más positiva a las doce preguntas también trabajaban en unos niveles empresariales cuyo nivel de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de los clientes era más elevado (por primera vez, esto demostró el vínculo entre la opinión de los empleados y el rendimiento de las unidades empresariales en muchas compañías).

-          segundo, el meta-análisis reveló que los empleados asignaban calificaciones diferentes a las preguntas dependiendo de la unidad empresarial en la que trabajaban, y no de la empresa. Esto significaba que, en su mayoría, las doce opiniones eran moldeadas por el encargado inmediato de los empleados y no por las políticas o los procedimientos de la compañía. Habían descubierto que el encargado –no así la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del empresario– era el factor crítico para construir un puesto de trabajo sólido. El encargado era la clave. 

Ese directivo inmediato define y genera el ambiente de trabajo. Si establece expectativas claras, conoce al empleado, confía e invierte en él, se puede perdonar a la empresa la falta de un programa de participación en los beneficios: es mejor trabajar para un directivo extraordinario en una compañía anticuada que para uno atroz en una empresa que ofrezca una cultura esclarecida y enfocada a sus empleados. Cualquier vara de medir que valga lo que pesa, no solamente debe indicar a la empresa dónde se encuentra, sino ayudarla a decidir qué hacer después. Por consiguiente, ¿qué puede hacer un directivo cualquiera para asegurar una calificación de 5 a esas doce preguntas y lograr el compromiso de sus empleados? Y lo que también es importante: ¿Por qué deben hacerse las doce preguntas en un orden determinado? 

Imagine una montaña. Al llegar al pié de ella, usted siente su presencia. Sabe que le espera un camino de subida. Sabe que ese camino puede variar, siendo empinado en ocasiones y a veces gradual. Sabe que tendrá que rodear las grietas y que el terreno lo obligará a descender para poder continuar el ascenso. También conoce los peligros como el frío, la niebla y el mayor de todos, su frágil voluntad. Pero entonces piensa en la cima y en el sentimiento que ella despierta en usted, de manera que comienza a trepar.

Usted conoce esa montaña. Todos la conocemos. Es el ascenso psicológico que se hace desde el momento en que se asume una función nueva hasta que se está completamente comprometido con ella. El pie de la montaña puede ser el momento de la vinculación a una empresa. O quizá el momento de recibir un ascenso a otro cargo dentro de la misma compañía. Sea como sea, el comienzo de una subida muy larga. Al llegar a la cima, usted todavía está desempeñando la misma función –la montaña no representa un ascenso profesional– pero es leal y productivo en ella. Cualquiera que sea su función, al llegar a la cima usted es bueno en lo que hace, conoce el propósito fundamental de su trabajo y siempre está buscando mejores formas de cumplir esa misión. Está completamente comprometido. ¿Cómo llegó hasta ahí?

Antes de describir las etapas del ascenso, recuerde las necesidades que tuvo cuando comenzó a subir en su función actual. ¿Qué esperaba de esa función? ¿Cuáles eran sus necesidades prioritarias en ese momento? Después, a medida que fue pasando el tiempo y usted se acomodó, ¿cómo cambiaron sus necesidades? ¿Cuáles son sus prioridades en la actualidad? ¿Qué necesita de su función hoy? 

CAMPAMENTO BASE: ¿QUÉ OBTENGO? 

Cuando usted asume una nueva función, sus necesidades son bastante elementales. Necesita saber lo que se esperará de usted. ¿Cuál será su remuneración? ¿Cuánto tiempo empleará para llegar al trabajo? ¿Tendrá oficina, ordenador, etc.? Es la etapa en la que usted se pregunta qué obtiene de su función. Entre las doce preguntas, hay dos fundamentales para medir el campamento base: 

1. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
2. Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo. 

PRIMER CAMPAMENTO: ¿QUÉ DEBO DAR? 

Aquí comienza a preguntarse otras cosas. Necesita saber si sirve para el trabajo. ¿Está en un cargo en el que podría sobresalir? ¿Consideran los demás que está sobresaliendo? Si no, ¿qué piensan de usted? ¿Le ayudarán? En esta etapa sus preguntas giran alrededor de lo que usted debe dar. Su atención está puesta en sus aportes individuales y en las percepciones que otros tienen de ellos. Estas cuatro preguntas miden el primer campamento: 

1. En mi trabajo, cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.
2. En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho.
3. Mi jefe/supervisor o alguien más en el trabajo muestra tener interés en mí como persona.
4. Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional. 

Estas preguntas se refieren a la cuestión de su autoestima y su valía como individuo. De no darles respuesta, todos sus anhelos de pertenecer, de ser parte de un equipo, de aprender e innovar, se verán menguados. 

SEGUNDO CAMPAMENTO: ¿PERTENEZCO A AQUÍ? 

Mira a su alrededor, tras ampliar su perspectiva, y se pregunta: "¿Pertenezco a aquí?" Es posible que usted se interese mucho por el cliente. ¿Tienen los demás ese mismo interés? O quizá usted se defina por su creatividad y deba preguntarse si está rodeado de personas con su mismo empuje. Cualquiera que sea su sistema básico de valores, llegado a esta etapa debe realmente averiguar si encaja. Estas cuatro preguntas miden el segundo campamento: 

1. En el trabajo, mis opiniones cuentan.
2. La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.
3. Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad.
4. Tengo un mejor amigo en el trabajo. 

TERCER CAMPAMENTO: ¿CÓMO PODEMOS CRECER TODOS? 

Llegado a esta etapa –la más avanzada del ascenso–, usted está impaciente por ver que todos mejoren. usted desea mejorar las cosas, aprender, crecer, innovar. Y usted podrá innovar, aplicar sus propias ideas, únicamente si se ha centrado en sus expectativas correctas (campamento base), si tiene confianza en su propia capacidad (primer campamento) y si es consciente de cómo las personas que lo rodean aceptarán o rechazarán sus nuevas ideas (segundo campamento). Si no puede responder positivamente a las primeras preguntas, le será casi imposible aplicar todas sus nuevas ideas. Estas dos preguntas miden el tercer campamento: 

1. Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso.
2. Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo. 

LA CIMA. 

Si puede responder positivamente a las doce preguntas, habrá llegado a l cima. Su enfoque es claro. Tiene permanentemente la sensación de logro, de sentir que le han exigido lo mejor de usted mismo y que lo ha dado todos los días. Mira a su alrededor y ve a otros que también parecen encantados con el desafío de su trabajo. 

Esta metáfora de la montaña revela que la clave para construir un puesto de trabajo sólido y vibrante radica en satisfacer las necesidades de los empleados en el campamento base y en el primer campamento. Si no se ha ocupado de las necesidades del primer nivel de sus empleados, todo lo que haga por ellos más adelante en el camino será casi irrelevante. Pero si logra satisfacer con éxito esas necesidades, el resto –la construcción de un equipo y la innovación– será mucho más fácil. Se puede pensar que esto cae por su propio peso. Pero durante los últimos quince años, a la mayoría de los directivos se les ha llevado a fijar la atención en puntos mucho más altos de la montaña. Se ha instado a los directivos a concentrarse en iniciativas complejas como la reingeniería o las organizaciones que aprenden, sin dedicar tiempo a lo fundamental. Las etapas del ascenso revelan que, si el empleado no sabe lo que se espera de él como individuo (campamento base), no se le puede pedir que sienta entusiasmo por ser miembro de un equipo (segundo campamento). Si siente que está en el cargo equivocado (primer campamento), no se le puede gratificar diciéndole que sus ideas innovadoras son de vital importancia para los esfuerzos de reingeniería de la compañía (tercer campamento). Si no sabe lo que su directivo piensa de él como individuo (primer campamento), no se le puede confundir retándolo a ser parte de la nueva "organización que aprende" (tercer campamento). Los directivos excepcionales le apuntan al campamento base y al primer campamento. Saben que el corazón de un puesto de trabajo sólido y vibrante se encuentra en las primeras seis preguntas. Y para asegurarse un 5 en todas las preguntas, deben conciliar responsabilidades que parecen contradictorias a primera vista. Deben poder establecer expectativas coherentes para todos sus empleados y al mismo tiempo tratar a cada persona de manera diferente. Deben poder hacer que cada persona sienta que está realizando una función en la que aprovecha su talento y que a la vez lo desafía a progresar. Deben interesarse por cada persona, elogiar a cada persona y, si es necesario, despedir a una persona por la que se han interesado y a quien han elogiado alguna vez.