_ (2.3) sobre TALENTOS Y APTITUDES - III / VI

SEGUNDA LLAVE: DEFINIR LOS RESULTADOS ESPERADOS. 

Usted, como directivo, no puede hacer que las cosas sucedan. Lo único que puede usted hacer es influir, motivar, reprender o adular con la esperanza de que la mayoría de su gente haga lo que usted le pide. Eso no es control, es control remoto. No obstante, va de la mano con la responsabilidad por el rendimiento del equipo. Cada uno de sus empleados trae consigo su propio estilo, sus propias necesidades y sus propias motivaciones. No hay nada de malo en toda esa variedad, pero esta diversidad complica su trabajo notablemente. Pero el directivo debe conservar el control y encauzar a la gente hacia el rendimiento. La solución es tan elegante como eficiente: definir correctamente los resultados y después permitir que cada uno encuentre su camino para llegar a ellos. Pues para encauzar a la gente hacia su rendimiento, el directivo debe definir los resultados y aferrarse a ellos religiosamente. Con la mente fija en los resultados esperados, el directivo de ventas excepcional puede evitar la tentación de corregir el estilo de vender de uno para ajustarlo a determinado molde. Lo que hace es acoplarse al ritmo de cada vendedor, allanando un camino individual hacia el resultado deseado (si un vendedor cierra sus ventas construyendo relaciones, otro por medio de su competencia técnica y atención a los detalles y otro a través de la simple persuasión, el directivo excepcional no tiene por qué intervenir, siempre y cuando las ventas sean de calidad). 

En cualquier caso, definir los resultados esperados estimula a los empleados a asumir la responsabilidad. Ayuda a implementar un cierto grado de tensión, la tensión para el logro. Es definiendo los resultados exigidos, y no tanto midiéndolos, como los grandes directivos crean el ambiente en que cada empleado siente esa ligera emoción de la presión, la sensación de estar por cuenta propia con un objetivo muy claro. Esta clase de ambiente anima a los empleados talentosos y ahuyenta a los que se retiran del servicio activo. Es la clase de ambiente en el que una persona debe necesariamente aprender. Debe aprender cuál es la combinación de jugadas que le funciona mejor una y otra vez. Debe aprender cómo reacciona frente a las presiones, cómo se gana la confianza de la gente, cómo permanece enfocada, cómo y cuándo necesita descansar. Debe descubrir sus propios caminos de menor resistencia. Si bien el hecho de definir los resultados esperados en realidad impone grandes expectativas a los empleados, quizá no haya otra manera mejor de fomentar en ellos la seguridad en sí mismos y el conocimiento de lo que son. 

Muchos directivos se dejan seducir por la idea de que existe "una manera perfecta" de enseñarse. Por consiguiente, envían a los vendedores a aprender los diez secretos de la negociación eficaz para después evaluarlos basándose en el cumplimiento de los pasos obligados. Pero toman sus ideas de la misma premisa, a saber, que la singularidad de los individuos es una mancha. Afirman que, para lograr rendimiento, es preciso enseñar el método perfecto, eliminar las manchas y perfeccionar a todas y cada una de las personas.

Cualquier intento por imponer la "manera perfecta" está condenado al fracaso. Ante todo, por ineficiente: la "manera perfecta" debe luchar contra las autopistas de cuatro carriles únicas de cada individuo. En segundo lugar, por degradante: al brindar todas las respuestas, impide al individuo perfeccionar su propio estilo y asumir la responsabilidad por sí mismo. En tercer lugar, por aniquilar el aprendizaje: cada vez que se impone una regla se elimina una alternativa... y la capacidad de elegir, con todas sus repercusiones reveladoras, es el combustible del aprendizaje. En su intento por obtener rendimiento, jamás trate de perfeccionar a su gente. La tentación puede ser muy grande, pero es preciso resistirla. Es una falsa deidad. Lo que parece una panacea milagrosa es en realidad una enfermedad que mengua la función, degrada a la gente y debilita a la organización. 

Incluso cuando seleccionan basándose en el talento, algunos directivos se encuentran atados de pies y manos porque desconfían de la gente, impidiendo permitir que cada empleado encuentre su propia ruta hacia el rendimiento. Y creen que la única forma de protegerse contra las fechorías inevitables de la gente es imponer reglas. Tienen la noción de que "la confianza se debe ganar". Pero, por sensato que parezca, los grandes directivos rechazan esto. Saben que si existe una desconfianza de fondo, no hay un límite, ni un momento en el tiempo a partir del que las personas, súbitamente, se vuelvan dignas de confianza. Si usted ve con escepticismo innato los motivos de los demás, no habrá comportamiento bueno que pueda convencerle de que no están a punto de decepcionarlo. La suspicacia es una condición permanente. Claro está que en ocasiones habrá desilusiones. Pero los directivos excepcionales ven en ellas las excepciones y no las reglas.

 ¿Cómo y cuándo recurren los grandes directivos a los métodos? Como ya hemos visto, los mejores directivos saben que su desafío no está en perfeccionar a la gente sino en aprovechar las características singulares de cada persona. Seleccionan en base al talento, por simple que sea la función que haya que desempeñar. Su instinto los induce a confiar en las personas a las que han seleccionado. Sin embargo, esto no significa que descarten la necesidad de un método. Ciertos pasos obligados constituyen en ocasiones la plataforma para el rendimiento. Los empleados deben cumplir con ciertos pasos obligados en todos los aspectos del trabajo relativos a la exactitud o la seguridad. Cualquier directivo que olvide esto y permita a sus empleados demasiado espacio para maniobrar, corre el riesgo de destruir el valor de la empresa. Todas las funciones requieren un cierto nivel de exactitud o seguridad y, por lo tanto, para todas las funciones los empleados deben cumplir ciertos pasos normalizados. Los directivos excepcionales saben que tienen la responsabilidad de garantizar que sus empleados conozcan el método y puedan ejecutarlo a la perfección. Si eso va abiertamente en contra de la individualidad... ¡pues que así sea! Porque facultar a los empleados sin ejercer ningún control puede destruir el valor. Hay que tener en cuenta que las normas nos permiten comunicarnos, que son los pilares del aprendizaje, que hacen posible la comparación y promueven la creatividad. Por tanto, las normas son el código en el que están escritos los descubrimientos de la humanidad y la colaboración entre las personas. Los directivos excepcionales saben que si desean construir una organización caracterizada por la cooperación y la creatividad, deben garantizar que sus empleados utilicen los códigos pertinentes. Esto no significa que la dirección tenga que ser rígida y controladora. Sencillamente significa que los empleados deberán expresar su creatividad e individualidad a través de un medio normalizado. Claro está que los pasos obligados son útiles únicamente en la medida en que no eclipsen los resultados deseados. Uno de los ejemplos más fehacientes de esto es la imposición que muchas compañías (aviación civil, venta comercial telefónica, etc.) hacen a sus empleados para seguir al pié de la letra un guión. Pero el interés y la calidez que con ello se pretende mostrar se torna en la mente del cliente en un truco frío. El interés y la calidez deben ser emociones auténticas. Un guión, incluso diseñado con la mejor de las intenciones, impide convencer al cliente de la sinceridad de esas emociones, aunque lo sean. 

La satisfacción de los clientes tiene una importancia crucial prácticamente en cualquier tipo de negocio. Y es cierto que los pasos obligados solamente impiden la satisfacción. Pero no pueden ser el motor de la satisfacción de los clientes. Usted y todos los empleados que valgan lo que pesan desean hacer todo lo que está a su alcance para conseguir un número creciente de clientes leales. Desean convertir en promotores de la empresa a personas que jamás han probado su producto o servicio. los promotores son clientes leales hasta la médula. No solamente resisten la tentación de desertar, sino que cantan activamente las alabanzas de la empresa. Estos promotores son la fuerza de "vendedores voluntarios" más grande. Por encima del marketing, por encima de las promociones e incluso por encima del precio, son estos promotores quienes constituyen el combustible del crecimiento sostenido de la empresa. ¿Cómo conseguirlos? Durante su investigación, Gallup descubrió cuatro expectativas jerárquicas notablemente constantes, independientemente del tipo de empresa o persona. En su orden, estas cuatro expectativas indican a las compañías lo que deben hacer para convertir a sus clientes potenciales en promotores: 

• Primer nivel: los clientes esperan exactitud. Por amables que sena los empleados, si la empresa falla constantemente en exactitud, los clientes acaban por desertar.
• Segundo nivel: la disponibilidad. Cualquier empresa que facilite el acceso atraerá a un mayor número de clientes dispuestos a probarla. 

Las empresas que fallan repetidamente en estos dos aspectos terminan por languidecer. Pero la exactitud y la disponibilidad no son suficientes. Todavía, en el trayecto de clientes potenciales a promotores, sus clientes apenas han recorrido la mitad del camino. Las otras dos expectativas llevan hasta el final de viaje. No se limitan a prevenir los sentimientos negativos de insatisfacción sino que, cuando se cumplen permanentemente, crean sentimientos positivos de satisfacción. 

• Tercer nivel: los clientes esperan una alianza. Esperan ser escuchados, recibir respuesta a sus inquietudes, sentir que la empresa está de su parte.
• Cuarto nivel: los clientes esperan asesoría. Es aquí donde los clientes se sienten más íntimamente ligados a las organizaciones que les han ayudado a aprender. 

La alianza y la asesoría son los niveles más avanzados en la expectativa del cliente. La empresa que pueda satisfacerles constantemente logrará convertir a sus clientes en verdaderos promotores. 

¿Cómo saber si los resultados establecidos son los indicados? ¿Qué está bien para sus clientes? ¿Qué está bien para el individuo? Evidentemente, no puede ofrecerse una solución detallada paso por paso. Se necesita un cierto talento para oír el canto de la sirena en medio del estruendo. Y aunque usted posea el talento para fijar la atención entre una cosa u otra, tendrá su propia forma de ponerlo en práctica. 

• Para el cliente:  no importa lo que usted piense, si el cliente considera que un determinado resultado no significa nada para él (entonces, no sirve). Muchas empresas, adormecidas quizás por sus propios hábitos y experiencias, aparentemente han olvidado que es el cliente quien, en definitiva, juzga el valor. Los "ingenieros de la imaginación" de Walt Disney Company, esas personas excepcionalmente creativas que diseñan y construyen los parques temáticos, están permanentemente "en el sitio", haciendo las colas, mezclándose con los visitantes, montando en las atracciones...
• Para la empresa:  la clave está aquí en distinguir entre "misión" y "estrategia". La misión de una empresa debe permanecer constante, imprimiendo significado y marcando el derrotero a través del tiempo. La estrategia de una empresa es sencillamente la forma más eficaz de ejecutar la misión. Debe cambiar conforme a las exigencias del mundo empresarial contemporáneo. Aunque esta revalidación constante de la estrategia es vital para la salud de la empresa, definitivamente pone a los directivos en una posición algo difícil. Ellos son los intermediarios, encargados de explicar la nueva estrategia a los empleados y de traducirla en resultados de rendimiento claramente definidos. Algunas veces, los cambios de estrategia son más radicales y la presión de reorientar la atención de los empleados hacia otros resultados diferentes es más intensa.
• Para el individuo:  identificar las fortalezas de la persona; definir resultados para los que se necesiten dichas fortalezas; hallar la forma de contar, calificar o clasificar dichos resultados y... soltar las riendas a la persona. Claro está que si usted tiene a su cargo un grupo grande de personas que realizan exactamente la misma función, será más difícil ajustar los resultados según cada individuo. Pero si su equipo es pequeño y en él están representados una variedad de talentos, entonces debe tomar en consideración los talentos de cada uno para definir los resultados correctos.