(3.5) sobre TÉCNICAS COMERCIALES - V / IX

Instinto y subconsciente juegan bazas fundamentales en nuestras relaciones y actos. El instinto corresponde al conjunto que constituyen los impulsos primarios y los comportamientos directamente asociados con estos, en la medida en que dichos comportamientos son preformados en la estructura nerviosa. La lucidez sobre nuestro comportamiento instintivo debe conducirnos a una mayor indulgencia y tolerancia para con los demás y al mismo tiempo aumentar nuestra influencia personal. Cada hombre recibe y emite impresiones diferentes según su memoria subconsciente y acumula así los + y los - automáticamente. Es el principio mismo de la argumentación el que debe intentar dar el máximo de puntos positivos en función de la idea que se hace el interlocutor. Al igual que la marea y las olas desgastan poco a poco el acantilado, la redundancia de los argumentos mina poco a poco la resistencia. Por ello, seamos conscientes de que nuestra influencia es permanente sobre los demás y que es función de nuestras acciones y reacciones, pero también de sus estereotipos. Que, considerando todo esto, cada detalle tiene su importancia y puede ser el origen de un éxito o un fracaso. Pero no olvidemos que, a la inversa, nosotros sufrimos los mismos efectos y corremos el riesgo de actuar en virtud de prejuicios. 

Los especialistas en comportamientos humanos están de acuerdo en reconocer rasgos comunes que permiten clasificar a los clientes a partir de sus necesidades, deseos y actitudes en siete grandes categorías principales, que dan lugar al recurso mnemotécnico PICASSO: 

1. el cliente  Práctico
2. el cliente  Innovación
3. el cliente  Consideración
4. el cliente  Ávido
5. el cliente  Seguridad
6. el cliente  Sentimental
7. el cliente  Orgulloso. 

Pero una advertencia: no hay que caer en un exceso de observación, de "investigación del otro". Este exceso nos haría olvidar rápidamente el objetivo de la negociación y la aplicación de las reglas simples pero indispensables y eficaces, como son la escucha activa y las preguntas. Según la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, por la que el hombre persigue una autorrealización, es falso hablar de descubrimiento de las necesidades en lo que a los clientes se refiere; la necesidad existe, bien en estado latente, bien manifiesta. El vendedor debe hacer que se manifieste. En cambio, y esto ya es más complicado, es el descubrimiento de las "motivaciones" lo que para satisfacer su necesidad va a hacer actuar al cliente en nuestro favor. 

Tres niveles de necesidad deben ser imperativamente satisfechos por el agente comercial: 

·         la seguridad    (fiabilidad del producto, seriedad de la marca, empresa, vendedor,  calidad del servicio postventa)

·         la pertenencia  (fidelidad del cliente en la misma imagen de marca, en su corporativismo, la noción del usuario...)

·         la estima   (petición de consejos, servicios, valorización de los actos, buena presencia del vendedor, personalización...) 

Estas tres preocupaciones se encuentran en todas las fases de la acción comercial; intervienen en la realización de la necesidad de realización del cliente y en su necesidad de realizarse en el momento de la compra. Descubrimos las necesidades del cliente a través de la observación de su actividad (esto permite imaginar). A continuación, con las preguntas. Preguntas precisas, cuyas respuestas hay que escuchar, evidentemente. Las preguntas dan al cliente un sentimiento de importancia. permiten informarse, evitan la discusión estéril, hacen hablar al cliente (lo que nos evita decir tonterías), encaminan al cliente hacia nuestra solución y, sobre todo, nos permiten conocer sus preocupaciones, sus deseos, sus insatisfacciones, sus necesidades... Hay que reconocer que esto le resulta difícil al vendedor que tiene una tendencia inicial a hablar mucho. 

Las principales fuerzas que determinan a un individuo a la acción son satisfacer los deseos o huir de los temores (el miedo). Cuando las personas quieren explicar sus actos, se apoyan en la razón para justificar su actitud, su comportamiento, su decisión. Es decir, cada uno intenta parecer razonable frente a los demás. Con demasiada frecuencia intentamos comprender a los demás únicamente por hechos o por actos admisibles por la sola razón. Esto no es suficiente. Hay actitudes y comportamientos que se nos escapan y que debemos intentar comprender. Porque hay que comprender para ser comprendido. Sólo existe un medio para conseguir que alguien haga algo: hacer que lo desee. Y para ello, hay que buscar las motivaciones (a la vez que se buscan las necesidades). Una decisión no se toma nunca por una sola razón (llamada objetiva) sino por al menos dos razones: una razón subjetiva (90%) y una razón objetiva (10%). Por esto, el vendedor debe estar atento a aprovechar la oportunidad cuando perciba un impulso, a reforzarlo y prolongarlo con buenos argumentos, a reexcitarlo. Debe amplificar los deseos expresados por el cliente y restituírselos a través de la argumentación bajo la forma que mejor puede convenir o bajo la imagen que el comprador espera. Esta es la única finalidad de la "batería de argumentos" del vendedor. 

Una observación: la mayoría de los vendedores pasan más tiempo en descubrir y argumentar sobre la parte consciente, la menos secreta. ¿Por qué no orientar más bien la investigación hacia lo que está oculto y dedicarle más tiempo, puesto que ello representa el 90% de los factores de decisión? ¿Cómo descubrir estas motivaciones? Con las preguntas, la escucha, la observación (del marco del cliente, de su entorno... y de la opinión de dos personas –juntamente con el análisis del contacto–). Y recordar que: no compramos un producto por el producto mismo, sino por las ventajas que tiene en respuesta a nuestros motivos de compra. Un cliente no compra nuestra imagen, sino la imagen que él se hace de nuestro producto o servicio: un mismo producto puede ser comprado por diferentes motivos de compra. 

Entre todo el conjunto de medios aplicados en la discusión con vistas a demostrar, refutar o lograr la convicción, la técnica de las preguntas es una de las fuentes fundamentales de la  dialéctica. Esta técnica de las preguntas se llama de hecho "mayéutica socrática". La mayéutica era el "arte de la comadrona". Sócrates, hijo de comadrona, presumía de alumbrar en las mentes los pensamientos que estas tenían sin saberlo. Las preguntas –para cuyo "arte" es indispensable una cierta experiencia y un entrenamiento serio– tienen diferentes formas: 

1.       Preguntas abiertas: esta frases interrogativas, cuya finalidad es hacer hablar, deben comenzar por adverbios o por pronombres interrogativos como: quién, qué, dónde, cuándo, cómo, cuánto, cuál, cuyo, por qué...

 

2.        Preguntas cerradas:  Estas preguntas comienzan en principio por un verbo y suscitan un "si" o un "no" por respuesta: Por ejemplo:

§  "¿Le gustan los coches cómodos?"... Sí

§  "¿Tiene usted un problema?... No 

Hay que evitar el plantear inconscientemente esta clase de preguntas al principio de una entrevista, porque todavía no sabemos lo que piensa nuestro interlocutor. En cambio, al final, cuando nos hemos informado sobre sus intenciones, las preguntas son necesarias para obtener una recapitulación de los puntos de acuerdo... y el "sí" final. Dependiendo del momento de la entrevista, estas preguntas pueden tomar diferentes nombres: al principio, cerrada generalizada ("¿Practica usted la formación?"); hacia la mitad, cerrada de control, prueba o sondeo ("Entonces, es el tamaño grande el que le interesa, ¿verdad?"); al final, cerrada recapitulativa ("¿Apunto, entonces, el azul?") 

3.  Preguntas alternativas: esta es la pregunta positiva por excelencia, ya que orienta la elección entre dos posibilidades o soluciones, olvidando la tercera: la negativa. Esta pregunta puede ser abierta o cerrada. Ejemplos: "¿Cuándo prefiere usted la entrega, en marzo o en abril?";"¿Prefiere usted que se lo instalemos en enero o en febrero?". Esta clase de pregunta es muy útil en la segunda etapa de una entrevista, para conducir hacia la conclusión. No hay, pues, que utilizarla prematuramente, sino como control de un signo de acuerdo; naturalmente, es indispensable para la obtención de una cita. Su ventaja reside en el hecho de que da a nuestro interlocutor la impresión de elegir libremente, de decidir según sus deseos.

 

4.  Preguntas de control: son preguntas-prueba, sondeos que inducen al interlocutor a precisar su pensamiento. Su finalidad es controlar las verdaderas motivaciones ("Si he entendido bien, usted valora preferentemente...") Estas preguntas tienen el mérito de relanzar la entrevista y de interrogar sobre las intenciones de forma despreocupada.

 

5.  Preguntas indirectas: estas preguntas tienen por finalidad desviar la atención del interlocutor del objeto de la entrevista o de la idea del objetivo. Sirven para ocultar lo que buscamos. En realidad, están orientadas, pero el interlocutor responde sin desconfianza. Esta es la técnica habitualmente utilizada por los que realizan juegos de cartas para desviar la atención y llevar a la persona a decidirse por una carta ya elegida.

 

6.  Preguntas rebotes: si planteamos una pregunta y nos contentamos con la primera respuesta, no obtenemos todos los elementos. Tras esta respuesta, es conveniente hacer un rebote, un eco, con una palabra, con una mirada, con una entonación, con una pregunta muy corta, del tipo de: "¿Sí...?", "¿No...?", "¿Y qué más...?", "¡Ah, bueno...!", "¿Y aparte de esto...?", "Interesante...", "Es decir...".  Si pudiéramos pesar el valor de las respuestas, la primera pesaría el equivalente a 1 gramo, la segunda pesaría 2 gramos, la tercera 4 gramos, etc. En efecto, la tercera respuesta es cuatro veces más importante que la primera para la continuación del diálogo.

 

7.  Preguntas negativas: evite el uso de frases interrogativas-negativas que dan la respuesta al mismo tiempo que la pregunta, porque conducen casi sistemáticamente a un "no". Ejemplo: "¿Usted no invertirá este año?". Es preferible: "¿Invertirá usted este año?", o mejor: "¿Cuánto invertirá usted este año?"

 

8.  Preguntas relevo: esta clase de preguntas se utiliza especialmente en técnica de reuniones, para remitir al grupo o a uno de los participantes la facultad de responder. Esta técnica se puede utilizar también en una entrevista entre tres personas (el cliente, su adjunto y el vendedor). A una pregunta planteada por el cliente, el vendedor no responde; pasa el relevo a la tercera persona presente ("¿Qué opina Vd., Sr. G?"). Otra forma es remitir la respuesta de la pregunta a una referencia ("¿Conoce Vd. al Sr. T? ¿Sabe Vd. lo que él decidió?") 

Plantear preguntas no es suficiente: hay que plantear las preguntas adecuadas en el momento oportuno. Cuando ponemos en marcha una discusión o participamos en ella, ¿no es para conducir a nuestro interlocutor hacia nuestro punto de vista?...¿o hacia un objetivo predefinido? ¿Por qué contrariarles o indisponerles de entrada afirmando categóricamente nuestras ideas? Si comparamos las ventajas de nuestro producto con flechas y al vendedor con un arquero, ¿por qué comenzar a tirar sin haber determinado el blanco? 

Comencemos planteando preguntas para delimitar ese blanco que representa el cliente y después, utilicemos sólo las flechas que tengan una posibilidad de alcanzar el objetivo y hacer diana. El arte de plantear preguntas es una noción de eficacia, de tacto y de sensibilidad. Se trata de dosificar las preguntas de manera que las respuestas suministradas sean ricas en información. El abuso de preguntas sucesivas, en cambio, frena al interlocutor. De hecho, la respuesta debe ser tal que las preguntas suplementarias resulten superfluas. El que plantea una pregunta sabe o debería saber exactamente por qué la plantea y qué respuesta desea: la forma que dé a la pregunta depende del objetivo que quiera alcanzar: 

• ¿con qué finalidad planteamos la pregunta?
• ¿cuál es el contexto de la situación?
• ¿qué voy a aprender de las respuestas? 

A menudo intentamos buscar una solución allí donde una buena pregunta puede responder al problema. Es conveniente comenzar con preguntas de información general, que tranquilizan, que dan confianza y nos abren el camino. No deben contener más que ideas positivas y estar orientadas, si es posible, hacia el supuesto interés del interlocutor. Pero rápidamente, desde el contacto –y con mayor razón– durante las fases de "conocer y comprender", el que tiene que hablar más es "el otro", el interlocutor. Y para ello hay que hacer preguntas, muchas preguntas "abiertas", es decir, preguntas que inducen al interlocutor a expresar su pensamiento. Estas preguntas deben ser precisas y centradas en el tema. Luego puede continuar con preguntas  mucho más personales, preguntas que exijan reacciones. No haga una pregunta que pueda tener dos o varias respuestas. Porque el hombre no retiene más que una sola idea a la vez y responderá frecuentemente sólo a la última expresada. 

Durante la fase de argumentación, "convencer", evite las afirmaciones, formule sus ideas en forma de preguntas para infiltrarlas en la cabeza de su interlocutor. Durante la última etapa y sobretodo al final, lo que deseamos es escuchar a nuestro interlocutor expresar su conformidad con un sí. Por esto, nuestras preguntas deben ser recapitulativas y "cerradas", o alternativas, deben retomar una palabra o una idea expresada anteriormente por el interlocutor y que vaya en la dirección de nuestro objetivo. Por último, es una precaución conveniente, si la entrevista está decidida previamente, preparar las preguntas que queremos plantear para graduar su alcance. No olvidar que una inversión de palabras puede cambiar toda la interpretación... y la respuesta. 

Existen preguntas para las cuales debemos tener respuestas lo más rápidamente posible, a fin de ganar tiempo o para evitar hacernos atrapar por el cliente. Así, debemos saber muy rápidamente: quién decide, cuánto puede gastar, cuál es su sueño y cuándo será tomada la decisión. Hay que conducir sutilmente la pregunta hacia el "sueño" antes que el cliente pregunte: "¿Qué me aporta usted de más que los otros?". Porque ante esta pregunta nosotros debemos, al igual que un espejo, reflejarle su sueño. Son preguntas del estilo de: "¿Qué espera usted...?", "¿Qué desearía usted...?", pero sin personalización: hay que partir de lo general e ir cerrando poco a poco el objetivo. 

• Malo:  "¿Qué espera usted de mí o de mi empresa?"
• Mejor: "¿Qué espera usted de sus proveedores?"

                               "¿Qué espera usted de un buen coche?"

                               "¿Qué buscaría usted en un buen seguro?" 

Vender no es sólo ir hacia los demás; es también establecer un contacto entre nosotros y los demás. Ese contacto sólo puede establecerse si la comprensión es recíproca. Por eso el vendedor debe manifestar una voluntad empática positiva. Esta empatía puede definirse como "la voluntad de comprender al interlocutor de forma objetiva y lúcida". O "la aptitud para escuchar a los demás sin juzgarles". 

• Voluntad: esfuerzo de comprensión.
• Objetiva: metiendo en el cajón nuestros prejuicios, nuestras opiniones personales.
• Lúcida: aproximando nuestra ideas para delimitar los puntos comunes. 

"Cuando se habla mucho, casi siempre se dice algo que no habría que decir"    (Confucio) 

En efecto, nuestras palabras superan a menudo nuestro pensamiento y despiertan en nuestro interlocutor una curiosidad fuera de lugar, el escepticismo, la contradicción o las objeciones, cuando nuestro objetivo era despertar el interés. Lo que hay que hacer es justamente lo contrario y no confundir "argumentar" con "charlatanear": 10% de silencios, 30% de palabras para el vendedor y 60% para el cliente. Si sabe usted hacer hablar a los clientes y escucharles, estará al corriente de todo lo que sucede en su sector. Hablando, el cliente se descubre: desvela sus planes, sus preocupaciones, sus expectativas... No se trata de que el vendedor permanezca mudo, sino que debe hablar en el momento oportuno para dominar el diálogo. 

Un proverbio dice: "La palabra es plata, el silencio es oro". El silencio puede ser interpretado de manera distinta según el interlocutor, el lugar o el contexto. Es al mismo tiempo una fuerza y una debilidad. Escuchar se ha convertido en un arte olvidado. Escuchar no es solamente oír: es mostrar a nuestro interlocutor que nos interesamos realmente por lo que dice, concediéndole toda la atención y la consideración que él espera. Sepamos escuchar, seamos receptivos, estemos a la escucha de lo que oímos... 

El hombre se ha sentido siempre impresionado por el vacío imponente que crea el silencio. Este miedo ancestral a la nada, a lo desconocido, actúa sobre su subconsciente y le induce a hablar. Muchos presentan el silencio como un arma y cada uno teme herirse al utilizarla. Dependiendo de las circunstancias, utilizaremos diferentes silencios, pero estudiados, porque lo importante es hacerlo conscientemente a fin de observar el impacto y conservar la dirección, el dominio de los acontecimientos: aprender a callarse. Si visita usted a un cliente, haga la prueba: después de hacer su pregunta, cállese. ¿Qué hará su interlocutor? Repetirá su frase o especificará su pensamiento... seguirá hablando. 

La escucha activa es un método que cae particularmente bien a las personas presas de una gran afectividad (cliente furioso, triste, descontento, frustrado), porque permite aliviarles. Descubre la comunicación atenta, la comprensión de sus sentimientos por un tercero. La escucha activa es escuchar atentamente la totalidad del mensaje dirigido por el emisor y devolverle lo que se cree haber recibido. Y para esto es necesario: 

a)      Observar bien: el tono, la postura, la actitud, los gestos, la cara, la mirada, la expresión...

b)      Plantearse uno mismo las tres preguntas siguientes: ¿Qué dice exactamente? ¿Qué quería decirme? ¿Qué siente realmente?

c)      Hacer precisar los hechos cada vez más profundamente:

§    "Creo comprender lo que usted quiere decir..."

§    "Si le he entendido bien, Vd. quiere decir que..." 

La escucha activa no es algo innato y exige práctica. Pero es muy conveniente porque es la mejor técnica para descubrir "el lado oculto del iceberg" (90% de razón subjetiva). Es necesario interrogar, observar, resumir... y concentrarse en el mensaje, pues el objetivo de la escucha activa es poner más claro lo que el emisor intenta comunicar. Para escuchar bien, es muy importante dejar de pensar en nuestros problemas personales y estar disponible y atento al otro. Y no olvidar que el silencio es el reconocimiento de la impotencia cuando es necesario hablar, pero es preponderante cuando reemplaza a la palabra. 

Pero es posible que en el marco de una conversación, de una entrevista, de una reunión, nos veamos en dificultades ante una pregunta embarazosa. En ese momento, lo que nuca debe hacerse es: 

• saltar a pies juntillas sobre la respuesta sin reflexionar.
• responder por las ramas.
• responder negativamente.
• hacer objeciones.
• disentir. 

Es necesario tomarse tiempo para reflexionar, para ordenar y ser dueños de nuestras ideas. No olvidemos que quien plantea las preguntas es el que "conduce el juego". Por tanto, escuchando atentamente a nuestro interlocutor captaremos, atraparemos en su pregunta la palabra que pueda servirnos para orientar nuestra respuesta. Incorporaremos esa misma palabra para que haga eco en la mente del cliente (testimoniando nuestra escucha y atención), pero no debe abusarse de este sistema –llamado "técnica del eco positivo"– para evitar que se acostumbre nuestro interlocutor o caigamos en el defecto del tic verbal, de la manía. 

Y si el primer eco es la palabra del otro, el segundo eco es el silencio: nuestra mirada (concentrada) parece decirle: "Continúe, continúe... me parece interesante". El tercer eco es la repetición de la pregunta. Puede ir precedida de una frase tipo: "Si le he entendido bien, usted cree que...". El cuarto eco es la formulación (o feed-back). Se diferencia del anterior por el hecho de que se reformula la idea principal de nuestro interlocutor con nuestras propias palabras, lo que permite atenuar el alcance de la frase original. El quinto eco es la valorización de la pregunta: subrayarla con expresiones que muestren nuestra adhesión ("Su pregunta es particularmente interesante..."; "Me plantea usted una pregunta delicada..."). 

PREGUNTA (A)...  ECO (B), RESPUESTA (B)... 

Pero el interés de esta técnica radica en poder recuperar la dirección de la negociación, y para ello nada tan eficaz como plantear una contrapregunta 

PREGUNTA (A)...  ECO (B), RESPUESTA (B)...  CONTRAPREGUNTA (B)...  RESPUESTA (A)

 Esta forma de reaccionar ofrece no solo un acuse de recibo positivo, sino que es la única que permite esquivar las preguntas planteadas. Sin eco, si cambiamos de tema sin responder, el interlocutor se siente frustrado y puede intervenir toscamente. En cambio, nuestro eco le indicará que le hemos escuchado y comprendido y que en algunos casos aplazamos la respuesta. Él acepta entonces la desviación y a menudo no vuelve más sobre el tema. Este es el único método que ofrece la posibilidad de aplazar una respuesta, ya que descarga al otro de su idea antes de orientarle sobre la nuestra. Naturalmente, esta práctica no se vuelve corriente y familiar de un día para otro: hay que "entrenarse". Y no olvidemos que el éxito en el empleo de esta técnica depende también en gran parte de nuestra actitud empática.