(1.5) sobre COMPETENCIA EN EL MERCADO - V / VI

Vender es el trabajo más importante del mundo. Ahí es donde todo comienza. El segundo trabajo en orden de importancia es el servicio: atender los productos que ha vendido o realizar el servicio que ha contratado. Si se equivoca en esto, no tendrá repetición de pedidos. Y, lo que es peor, sus clientes insatisfechos se lo contarán a los amigos y ello le cerrará, además, la puerta a nuevos negocios. Si quiere aspirar a un puesto más elevado de la liga de la calidad o si, sencillamente, quiere quitarles más operaciones a sus competidores y conservarlas, tiene que lograr que su personal de servicio sea más profesional que la gran mayoría. En los mercados de artículos de consumo de rápida reposición, el personal de servicio está ya altamente profesionalizado. En las empresas que venden a detallistas, este servicio se denomina "merchandising" y un técnico en esta especialidad es el responsable de asegurar, en todo momento, que los productos de su empresa están debidamente presentados en lugares prominentes, que el material publicitario para el punto de venta que facilita su empresa se encuentra en buenas condiciones y que se sustituye cuando es necesario. Tienen un objetivo permanente, que es el de obtener un poco más de espacio en las estanterías para los productos de su marca, cada vez que visitan a un cliente detallista. A fin de lograrlo, el técnico en merchandising recibe un entrenamiento exhaustivo, que se asemeja mucho al que debería recibir cualquier vendedor.

 

La formación que los técnicos de servicio reciben versa sobre la forma de mantener o reparar el producto y, desde luego, apenas se les instruye sobre ventas, o relaciones con el cliente, o comunicación básica; ni siquiera, "por qué estamos en el negocio". Por tanto, si usted desea realmente vender calidad, eso es lo primero que debe hacer: formar a su personal de servicio como si fueran vendedores... ¡porque lo son! Tienen oportunidades de vender que los propios vendedores, rara vez, o nunca, encuentran. Si los técnicos de servicio son eficaces, los compradores les consideran expertos imparciales. ¡Sí, imparciales! Los clientes prestan atención cuando estos encargados de las reparaciones les recomiendan la sustitución de determinada pieza del equipo, o afirman que el producto de un competidor determinado deberían cambiarlo por el "MK47B" de su propia compañía. Si el técnico de servicio puede justificar su recomendación –como ha de hacerlo un vendedor– por medio de cifras y pruebas, los clientes harán lo que les aconsejan (o en todo caso, puede concertar una cita entre sus clientes y su colega del equipo de ventas, de manera que el vendedor se ocupe de cerrar la operación). En muchas empresas, los miembros de los departamentos de servicio y de ventas celebran reuniones conjuntas regulares para formarse y proyectar las campañas.

 

El 90% de los negocios que se proponen mediante una cotización en toda la industria y el comercio, se pierden porque las cotizaciones no hacen la labor que se supone deberían hacer. La cotización tradicional es el documento más estúpido del mundo de los negocios. Sólo los proveedores que ofrecen el precio más barato y el plazo de entrega más corto pueden ganar con ella. Los demás tienen que cambiar o, si no, morir. Nosotros no somos, ciertamente, los más baratos... En consecuencia, nuestras opciones son claras.

La cotización tradicional contiene prácticamente todas las razones por las que el cliente potencial no debe comprar:

 

§     Especificaciones (carentes de significado: no contienen "lo que hay de valor para el cliente")

§     Precio ("¿Cuánto ha dicho?")

§     Entrega (¡demasiado tarde!)

§     Condiciones de pago (¡demasiado pronto!)

§     S.E.u.O. (algo como decir: "en realidad, no queremos decir lo que decimos..." o "puede que sí, puede que no")

§     Florituras (frases tales como "Le agradecemos su amable consulta" y "Quedamos a al espera de que nos favorezca con su valioso pedido que cumplimentaremos con nuestra mayor atención". Estas cosas hacen que los clientes modernos piensen que este proveedor sigue viviendo en la época de la primera Revolución Industrial)

§     Condiciones generales (todos esos párrafos que van impresos en color gris o azul pálido en letra pequeña al dorso de la cotización. ¿Por qué indicarlas ahora?;¿por qué no antes de que el cliente haya decidido comprarle?)

§     Precio válido durante 30 días (¿entonces el cliente tendrá que empezar desde el principio otra vez? ¿Alguien se ha parado a considerar lo que le cuesta al comprador su proceso de toma de decisiones?

 

A nuestro juicio, las propuestas constan de cinco secciones:

 

1.                  Objetivos del cliente: la propuesta debe iniciarse especificando los objetivos que desea alcanzar el cliente y deben relacionarse en orden de prioridad. De esa forma, todo aquello que pueda distraerle antes de empezar la lectura desaparecerá de su mente: esta primera sección, "Objetivos", hará que se concentre en el proyecto para el que usted presenta su propuesta. por tanto, su estado mental es el correcto antes de "hincarle el diente" al asunto principal.

2.                  Recomendaciones del proveedor: una vez definidos los objetivos del cliente, le presenta un cuadro resumido de los bienes o servicios que le ofrece y recomienda para lograr estos objetivos, junto con la breve descripción sobre la forma de alcanzarlos.

3.                  Resumen de los beneficios adicionales: si hay algún beneficio adicional que el cliente pueda disfrutar, aparte de los ya mencionados –y siempre que sean importantes para él– debe relacionarlo.

4.                  Justificación económica: esta es la sección más importante. Muy pocas personas compran algo a menos que vean con claridad que conseguirán un beneficio adecuado de los bienes o servicios que están considerando; o algún ahorro, que en definitiva viene a ser lo mismo. También buscan que dicho beneficio se produzca en el mínimo plazo de tiempo que puedan conseguir: el "período de reembolso" o amortización del precio de la compra. La mayoría de los vendedores esperan que sus clientes saquen estas conclusiones por sí mismos. Algunos lo hacen, pero es mayor el número de los que no. La regla que determina la forma adecuada es muy clara y sencilla: si la compra puede quedar justificada económicamente en tres formas distintas, emplee las tres, la mejor en primer lugar, y termine sumando los tres lotes de ahorros o ganancias para llegar a una cifra de amortización o de ahorros/beneficios, total y definitiva

5.                  Garantía y servicio posventa: si algo sale mal, es el comprador quien lleva las de perder, no usted. Incluso podría ser despedido (él) por haber tomado una decisión estúpida, comprando lo que usted le propone. Puede que eso no sea real, pero es como él piensa. En consecuencia, tranquilice la mente de sus clientes. Dígales lo eficaces que son su garantía y su servicio y la rapidez con que responden sus técnicos de mantenimiento.

 

En cualquier caso, usted hará más negocios, conseguirá más pedidos si lo que envía es una propuesta, en vez de una cotización. Y cuando se haya tomado la molestia de preparar una buena propuesta y esté realizando la venta sobre la base de "uno para uno" (interlocutor con poder de decisión), debe tener una regla de oro verdaderamente crítica: si quiere ganar, llévela personalmente. Los vendedores auténticamente competitivos se mantienen firmes incluso cuando el cliente contesta: "Estoy muy ocupado ahora; mándelas por correo, ¿quiere?"

 

"Con todos mis respetos, Sr. X, para nosotros es muy importante, tanto como creo que lo es par usted, comprobar que hemos entendido todo bien. Estamos hablando de poder ahorrarles alrededor de los 3000 €, o más, al año. Si no tiene tiempo esta semana, ¿qué le parece la que viene? Preferiría esperar una semana y asegurarme de que hemos interpretado sus necesidades con toda corrección.".

 

Así pues, llévela personalmente. repase la propuesta con el cliente, desde el principio hasta el final, obteniendo su aprobación a todo lo que le diga, paso a paso. ¿Cómo podría descubrir que los objetivos que relacionó siguen siendo válidos, si envía la propuesta por correo? Suponiendo que los objetivos sigan siendo válidos, obtenga la conformidad a su lista y pase a sus recomendaciones. Una vez más, consiga la conformidad del cliente a la forma en que pretende realizar el trabajo, y que le ratifique su aprobación. Pase ahora al resumen de los beneficios adicionales –si los hubiera– y obtenga la conformidad sobre ellos. Acto seguido, dedique su atención a la justificación económica (una buena proyección ante el cliente consiste en no dar por supuesto más del 80% de lo que usted sabe que puede hacer por él, de forma que esté usted dando la oportunidad al cliente de que ratifique y "amplíe" puntos, al dejar margen a nuevas sugerencias). Aún tiene que repasar la sección de garantía y servicio posventa y, si cabe, las referencias de terceros.

De este modo ha formulado y cerrado automáticamente la propuesta en la forma más sencilla.

 

La razón por la que la mayoría de las personas le pide una cotización es porque no son quienes deciden (a menudo no lo dicen porque esto "desinfla" su ego). Cuando tenga que vender al jefe, se encontrará con que ha de hacerlo a través de su lacayo; y este jamás le permitirá que hable directamente con el jefe. por tanto, usted tiene que convencer a su contacto y este, a su vez, deberá convencer a su jefe sobre la bondad de la operación. Piense en estos problemas: ¿qué quiere que su contacto le diga a quien manda sobre él? ¿Qué beneficios quiere que subraye? ¿Qué tipo de cosas convencerán a su jefe... y cuáles le disuadirán de hacer la operación? Le ha contado con todo lujo de detalles los beneficios y ha materializado para él la bondad de la operación en términos financieros. ¿pero se acordará su contacto de gran parte de todo esto cuando haya de hablarle al jefe? ¡Es poco probable! He aquí una tabla estadística de la cantidad de información que recuerda la gente después de diversos períodos de tiempo. Se han relacionado tres métodos distintos de dar la información, los tres que empleamos todos cuando vendemos:

 

PORCENTAJE DE RECUERDO DE LA INFORMACIÓN
(MÉTODO CON QUE SE DA LA INFORMACIÓN)	3 HORAS DESPUÉS	3 DÍAS DESPUÉS	3 SEMANAS DESPUÉS	3 MESES DESPUÉS
DECIR Y ENSEÑAR CONJUNTAMENTE	85%	65%	28%	16%
ENSEÑAR (SÓLO IMÁGENES)	72%	20%	12%	7%
DECIR (SÓLO LA VOZ)	70%	10%	7%	3%

 

No tendrá, por tanto, grandes posibilidades de éxito a no ser que usted le provea de las armas necesarias: una propuesta de venta apropiada, completa con toda la información y hojas de especificaciones necesarias, en un formato que permita que el jefe la tome sin reservas mentales.

 

Asunto distinto es el que aborda el problema de los comités de compras (compuesto por directores de departamento). El orden del día es invariable. Se procura recortar las formalidades, el acta de la última reunión y las disculpas por no asistir; al principio se tratan los grandes proyectos y las grandes aprtidas de dinero; los pequeños proyectos con escasos fondos se sitúan al final. Todo vendedor sufrirá de vez en cuando los efectos de estas políticas internas de sus clientes. A determinado ejecutivo se le ofrece una idea pero otro, a quien el primero no le gusta en absoluto, veta la idea sin más razón que su animosidad. Cada vez que suceda esto, el as que debe guardar usted en su manga habrá de ser esa justificación económica contenida en su propuesta. Y debe hacer la propuesta de forma que resulte comprensible para todos los miembros del comité, "legos" y "expertos", y asegurarse de que cada uno de ellos recibe un ejemplar, antes de la fecha de la asamblea. Si usted, como vendedor, no consigue resultados a nivel de contacto con el cliente potencial, haga avanzar el problema a lo largo de su línea y llegue al director de ventas de su empresa para que él llame personalmente a alguien distinto, situado por encima de aquellos.

 

En cualquier empresa sólo hay dos niveles jerárquicos que se encuentran comparativamente libres de la política interna: el máximo y el mínimo. Para averiguar quién tiene la última palabra y quién influye sobre las decisiones, pregunte al director gerente o a los trabajadores de la fábrica o la tienda (a estos últimos, por lo general, les encanta hablar de la "política interna"). Y si al final sólo puede "enfrentarse" con un mando intermedio que no permite que le sobrepase, y tiene usted un director gerente que le apoya en toda línea, siempre puede decir a su interlocutor: "Mi director gerente me ha pedido que le concierte una cita con el suyo. Creo que guarda algunas cartas en la manga, pero desconozco cuáles son. ¿Puede fijar el día y la hora, y estar usted presente en la reunión, naturalmente?"

 

Todo vendedor experto sabe que la objeción es algo natural en la venta. Y esas objeciones están ahí para ser superadas, pues suponen un complemento en el refuerzo a la decisión de compra, que es en definitiva el objetivo a conseguir.

La objeción "no nos lo podemos permitir todavía" resulta aplicable a los productos que se pueden alquilar o comprar. Siempre hay que llevar preparada una tarifa financiera de cualquier entidad con la que se trabaje, demostrando con la justificación económica de la propuesta el ahorro en costes y el beneficio a obtener, todo ello mediante cómodos plazos de pago –siempre que el interés de estos no suponga un coste mayor o igual que los beneficios diferidos estimados–.

Con la objeción "es demasiado caro", como ya se dijo antes, ha de establecerse la diferencia entre su precio y el que el cliente esté dispuesto a pagar (no olvide que podría ser una maniobra de tanteo, otro modo de pedir un descuento). El secreto de la resolución de este tipo de problemas radica en no condensar la operación, en ningún caso, en un sólo precio total. es preciso desglosarlo en tantas partidas como resulte posible. En ese caso, siempre es posible reducir el precio si se "afina" en las especificaciones, descartando partidas de las que el cliente pueda llegar a prescindir. Pero cuidado con las demandas extra del cliente (solicitudes de montaje o revisión gratuitas, períodos excesivos de prueba, cursos de formación...). Dar y tomar. Toma y daca. No dé, a menos que reciba algo a cambio. Esas son las reglas cuando reciba una propuesta de ventas bien justificada económicamente. Los descuentos están descartados.

 

La prueba decisiva de la propuesta es: ¿usted compraría, si fuera el cliente? Esta es la medida de un vendedor auténticamente profesional: de que puede ponerse en lugar del cliente, realmente en la situación empresarial o laboral del cliente; equipararse a él, leer la propuesta determinadamente y preguntarse con toda honradez y sinceridad: ¿Compraría esto, si yo fuera el cliente? ¿Lo haría en verdad? ¿Por qué razón?

Piense esto detalladamente, sopesando todas las razones por las que compraría. Luego, vaya y véndaselo, con más confianza y sinceridad de la que jamás hubiera soñado reunir. y lo logrará, le convencerá porque ahora... usted cree. Vaya y véndaselo porque ha determinado exactamente qué es lo mejor que puede hacer y por qué.

Y si se contesta a sí mismo: "No, no creo que lo comprara si fuera él", rompa la propuesta y hágala de nuevo. Repase la RUV (razones únicas de venta, razones diferenciales de la competencia, beneficios estimados, relación valor/coste...) hasta que con toda sinceridad pueda responderse: "Sí, ahora compro".

 

Recuerde esta frase: "Si no solicitamos el pedido y –en consecuencia lógica– no lo obtenemos, no sólo estamos pediendo el tiempo: ¡estamos trabajando para la competencia!" La única razón por la que se emplea a un vendedor es para que consiga pedidos. La única razón lógica que justifica una reunión entre comprador y vendedor es pasar y recibir un pedido, si no en ese preciso momento, en un futuro próximo y predecible. La única razón por la que un vendedor visita a sus clientes, reales y potenciales, es para situarse en la posición en la que más probabilidades tenga de lograr un pedido. Lo único que mueve a un cliente, o a un presunto cliente, a conceder parte de su valiosísimo tiempo a un vendedor es que necesita algo, o pretende asegurarse de que se mantiene al día sobre las ofertas del mercado, o bien busca mejorar algo que está comprando ahora a otro proveedor. por tanto, ¿cómo puede ser que tantos vendedores se queden paralizados cuando llegan a lo más importante: solicitar el pedido? ¿A qué se debe que el pedido aterre a tantos profesionales de este ramo, que son competentes en muchos otros sentidos? Las estadísticas no reflejan que nadie haya sido abatido por un rayo al solicitar el pedido. Y permítanos recordarle, una vez más, que el mundo ya no llama a la puerta de la gente. ¿Que cómo se traduce esto? Significa que pocos compradores anticipan voluntariamente el pedido. Esperan que los vendedores lo soliciten y, si esto no lo hacen, les dejan ir con las manos vacías y esperan que lleguen otros más profesionales y lo recojan con el mínimo esfuerzo, pues se trata de hacer sólo una pregunta más: "¿Puede entregarme su pedido?"

 

Solicite un pedido en cada visita. Convierta ésta en una de sus reglas fundamentales. Se sorprenderá ante la cantidad de negocios adicionales que le aportará. Y observe que hemos dicho: "Solicite un pedido" y no "el pedido". Puede que no obtenga el "gordo", pero quizá habrá alguna "pedrea". Si no cierra la operación, estará trabajando para la competencia. Pero cuando llega el momento de concluir la venta nada puede sustituir a una buena presentación basada en el conocimiento y la confianza adecuados. Si su presentación ha estado bien hecha, si ha formulado las preguntas apropiadas, solventado todas las dudas y consultas, presentado la evidencia y las pruebas en forma profesional, de auténtico hombre de negocios, cerrar le resultará fácil, pues lo considerará correcto y la única forma lógica en que puede terminar la reunión.