(1.3) sobre COMPETENCIA EN EL MERCADO - III / VI

Ya hemos comentado que un "sospechoso" es aquella persona o empresa que podría necesitar los productos o servicios que usted vende. Una posibilidad, un nombre que vale la pena investigar. Al estilo de los detectives. Un cliente potencial es el "sospechoso" que ya ha sido investigado con resultados positivos. Se ha establecido una "zanahoria". Se ha valorado el posible volumen. Se ha reflexionado, determinado y documentado la mejor línea de ataque y la razón para  seguirla. Ya ha localizado a la persona que puede tomar decisiones. Todo está listo para hacer una llamada telefónica y concertar la primera entrevista... Si prepara una lista de "sospechosos" cada mes e investiga a fondo a cada uno de ellos para establecer "la mejor forma de actuar y por qué" (la zanahoria, la razón, lo que necesita, su RUV) antes de intentar la primera entrevista, se hallará en el buen camino para alcanzar una meta de nuevos negocios duplicando sus visitas iniciales cada mes. Si su tasa de éxitos entre llamadas telefónicas y entrevistas logradas es de 2 : 1, necesitará dos listas mensuales. Una vez que haya completado las listas de sospechosos potenciales y no reste ninguna acción que emprender con cualquiera de los nombres relacionados, podrá formar con ello la "lista de propuestas pendientes". Tenga en cuenta que esta es muy eficaz para las promociones de ventas, la publicidad y el correo directo, además de ser una extraordinaria relación de "mejores oportunidades" para la previsión a corto plazo, ya que le indica la totalidad de operaciones que puede tener entre manos en cualquier momento determinado. 

Contando con los registros de datos de sus clientes, las listas de potenciales y la de "sospechosos", las de propuestas pendientes y las de comprobación y seguimiento de las consultas, tendrá en su poder casi todas las bazas del éxito. Utilice un mapa mural de su zona en el que señalar la posición de sus clientes reales y clientes potenciales conocidos. Mediante líneas de distintos colores, trace los diferentes puntos de recorrido entre ellos –evidentemente siguiendo las carreteras principales– y mida en centímetros los distintos recorridos posibles de los distintos colores. Actuando de esa manera, puede ahorrarse varios miles de kilómetros al año y hacer varias decenas de visitas más. 

Existe una interesante pieza de psicología aplicada en la concertación de citas y esta es: citar diez minutos antes de la hora en punto. La mayor parte de los clientes potenciales a quienes telefonean los vendedores tienen una especia de reloj subconsciente que les indica qué cantidad de su valioso tiempo necesitará probablemente el vendedor (también lo tienen las secretarias de estos presuntos clientes). Si un vendedor llama y sugiere: "¿qué le parece a las once de la mañana?", el reloj subconsciente hace girar las manecillas desde la hora propuesta hasta las doce y una vocecilla, en el cerebro del cliente en perspectiva, dice a este: "Caramba, este vendedor va a necesitar al menos una hora de mi tiempo". Si lo considera excesivo, responderá "No". El reloj subconsciente pasa siempre a señalar la hora siguiente. En consecuencia, una cita solicitada para las 10,30 supone media hora, hasta las 11,00. De ahí que sea aconsejable pedir las entrevistas a "menos diez", ya que ello supone una lectura psicológica de tiempo mucho más breve, y las oportunidades de recibir una respuesta afirmativa son mayores. 

Recuerde siempre que el objetivo que persigue es, únicamente, asegurarse una entrevista... no entrar en una explicación detallada sobre lo que quiere hablar con él cuando estén frente a frente. Puede que en alguna ocasión, por la llamada de un cliente imprevisto, "desentierre una zanahoria apropiada", pero tendrá que mostrarla de manera efectiva ante la nariz de quien pueda decidir. Una forma de lograr entrevistas con clientes imprevistos es que el vendedor haga que sea una secretaria de la oficina quien concierte la cita en su nombre. Frecuentemente, el cliente en perspectiva se esfuerza por obtener una información más amplia. Aquí es donde radica la ventaja de que sea la secretaria quien llame: "Lo siento muchísimo, pero no sé más. El Sr. Pérez sólo me pidió que concertara la entrevista. Escuche, si el martes no le resulta conveniente, ¿le parecería mejor el miércoles? (siempre una alternativa de fecha y horas donde elegir). 

Más de un cliente en perspectiva "a punto de caramelo" se ha frustrado porque cuando este hizo el primer contacto, como caído del cielo, su llamada no fue acogida como era debido. O no se escuchó su petición, o no se le documentó apropiadamente. La nota que tomaron se perdió antes de enviarla al vendedor de su zona. La voz que le llegó a través del teléfono le irritó o le deprimió. Nadie puede permitirse perder operaciones de esta forma. La persona de la oficina que conteste al teléfono debe disponer de un bloc de formularios de llamadas. Antes de contestar una llamada, las comisuras de la boca de quien coge el teléfono deben estar curvadas hacia arriba: ha de estar sonriendo. Se trata de un acto fisiológico: cuando una persona sonríe, su voz suena feliz. 

No deje que los pocos clientes que exigen que vaya a verles estropeen sus planes. No lo deje todo por acudir, a menos que se trate de una auténtica urgencia. No tome al pié de la letra tampoco el mensaje que le ha pasado la persona encargada del teléfono. Llame al cliente antes de ponerse en marcha. Haga la visita dentro de sus planes y plazos normales (un día o dos apenas suponen diferencia alguna; sólo se trata de una sensación de urgencia mal entendida que se forma en su mente). 

Por medio de todo lo que antecede, usted podrá lograr citas efectivas, aventajar a sus clientes en el negocio de que se trate y conseguir que sus clientes prefieran negociar con usted, antes que con un vendedor de la competencia menos profesional y menos organizado. Aquí viene a nuestra mente una de las más antiguas fórmulas del éxito en la venta: 

"PLANIFIQUE SU TRABAJO  –  TRABAJE SU PLAN"

 El trabajo administrativo resulta esencial. Organícese para perseguir operaciones, no simplemente fuegos fatuos. A la mayoría de los vendedores no les gusta el papeleo y algunos dan todos los rodeos necesarios para evitarlo. Si usted pertenece a ese sector, lo mejor es que deje las ventas y se dedique a otra cosa; no es el negocio que le conviene. Si usted desea quitarle negocios a la competencia, necesitará –a los ojos de los clientes de aquella– superar a sus competidores, ser más profesional que ellos. Y la diferencia tiene que resultar importante, no simplemente marginal. 

¿Padece usted de esos clientes, especie de diosecillos de barro, que le mantienen a usted en ascuas, pero que no le compran lo bastante... y pasan la mayoría de los pedidos a la competencia? La técnica del "qué debo hacer" resulta extraordinaria con ese tipo de gente. Es lo que denominamos "la pregunta más poderosa de la venta": 

"Sr. X, su compañía utiliza muchos (el producto que sea). ­–Pausa-. Mi empresa lo vende, y muy buenos. Me gustaría mucho que ustedes emplearan algunos. ¿Me permite que le haga una pregunta directa?: ¿Qué debo hacer para que usted nos compre algo? 

Cualquiera que sea la sugerencia que le haga, puede añadir un poco de confirmación y compromiso, antes de llevarla a cabo: "Con eso me basta. Si podemos hacerlo, ¿cuento con que nos pasará algún pedido?"

A medida que vaya ganando en eficacia en la venta competitiva, comprobará que estas tres palabras "si-podemos-hacerlo", abren más puertas de las que pensaba. Recuerde que usted busca negocios, no está allí para que los diosecillos se sientan felices. por tanto, si uno de esos engreídos se cruza en su camino impidiendo que usted pueda acercarse a otros contactos importantes que debería establecer en esa compañía, los que pueden verdaderamente tomar la decisión, tendrá que buscar la forma de apartarse suave pero firmemente. Si desea hacer un mayor numero de operaciones que sus competidores, tiene que asegurarse de que habla con más personas decisoras e influyentes que ellos. Si no lo logra, seguirá en segundo lugar. 

En 1936 se realizó un estudio sobre los informes de 1000 vendedores a lo largo de un año (sí, en aquellos tiempos tenían que presentar informes). El estudio sumaba el número de veces que en los 1000 informes aparecían excusas comunes para no vender: 

A causa del "bajón" (ahora lo llaman recesión)	86
Trabajadores en jornada restringida	50
Vacaciones navideñas	140
Vacaciones de verano	70
Vacaciones de Semana Santa y Pascua	35
A causa de los impuestos	176
Sin presupuesto hasta el próximo año fiscal	134
No tiene dinero	93
¡Por las condiciones climatológicas!	66
	––––
lo que da un total, entre 1000, de	850

 Seguro que hoy en día, si lo comprueba, no encontrará grandes diferencias. Desde que se empezó a vender se han empleado los mismos pretextos. Pero ojo: la forma negativa de pensar prevalece tanto entre los directores como entre los hombres de primera fila. Hay incluso directores comerciales que suelen decir cosas como estas: 

§     El producto no se puede vender en ciertas épocas del año.

§     No se puede vender el producto en determinadas zonas.

§     Nuestro comercio es sólo de temporada.

§     No es posible visitar al cliente la víspera de un puente.

§     Los compradores pasan pocos pedidos en las primeras semanas del nuevo año.

§     Nuestros vendedores no consiguen pedidos.

§     No vale la pena ir a visitarles antes de las 10 de la mañana o después de las 6,30 de la tarde, o los viernes después de comer. No lo reciben a uno.

§     Las grandes compañías sólo reciben previa cita.

§     no pueden obtenerse pedidos los sábados por la mañana. 

¡Qué cantidad de tonterías! ¡Pues claro que se puede! De cualquier modo, ¿quién hizo las reglas? ¿Qué reglas?  "Para aventajar a sus competidores, haga todas las cosas que un vendedor corriente no haría y, cada día, haga algo que no querría hacer usted mismo", decía un tal Alfrec Tack. Apliquemos este sentido a una frase de índole propio: 

"Sea distinto y, gracias a esa diferencia, sea mejor"

 Un vendedor de seguros de vida hacía gran parte de su trabajo en las salas de estar, hablando con los matrimonios que llevan un montón de años juntos y nunca se han preocupado por suscribir otros seguros que no sean los de la casa o el coche. No creen en los seguros de vida: eso es algo que nunca les sucederá a ellos. Este vendedor analizó la situación de la venta doméstica y sacó a la luz el principal problema. El modo de hacerles cambiar de idea, desde un rechazo total hasta una receptividad absoluta consistía en conseguir que la pareja pensara seriamente que uno de ellos llegara a ausentarse... para siempre. Después de sopesar y ensayar múltiples posibilidades, halló la idea triunfadora. Hizo que le construyeran un féretro en miniatura, de unos 30 cts., escrupulosamente realizado en caoba con apliques de latón. lo llevaba en posición vertical en su portafolios.

Sentado en la sala de estar frente al matrimonio, llegaba el momento en que necesitaba que ambos recapacitaran en lo que harían cuando uno de ellos desapareciera.

–"Me gustaría que durante un par de minutos –decía a la pareja– pensaran en algo tremendamente serio".

Abría la cartera, sacaba el féretro en miniatura y lo colocaba suavemente, con sumo cuidado, casi con reverencia, en el centro de la mesita que le separaba de la pareja. Se volvía entonces al marido y decía:

–"Dios no lo quiera, pero imaginemos por unos momentos que usted está aquí dentro", y colocaba el índice de la mano derecha sobre el féretro. A continuación, se dirigía a la esposa y le preguntaba:

–"¿Qué haría usted?"

Durante dos o tres segundos se producía un silencio embarazoso y seguidamente, siempre, el marido rompía a hablar. Entonces el vendedor se volvía a él, se llevaba un dedo a los labios, señalaba el féretro y decía:

–"¡Shhh! Usted está aquí dentro"

Y repetía a la esposa:

–"¿Qué haría usted?"

Después, según afirmaba el vendedor, ya podía guardar el féretro y todo iba sobre ruedas. una forma perfectamente ética de hacer volver a la realidad a una pareja soñadora y que se dieran cuenta de sus futuros problemas y responsabilidades, y los aceptaran. 

Repetimos: sea distinto y, gracias a esa diferencia, sea mejor. 

El vendedor debe ser un profundo creyente en las listas de comprobación, que no es más que la que cubre los objetivos del cliente. ¿Por qué esforzar la memoria y correr el riesgo de olvidar algo tan importante? Y, ¿cómo obtiene el vendedor realmente bueno toda la información y los datos que necesita para elaborar una buena lista de comprobación, con el objeto de formar una presentación de venta eficaz ante un cliente? Pues evidentemente, preguntando al cliente. El secreto está en la forma de preguntar del vendedor y en qué información y datos pide. Los profesionales auténticamente capaces sopesan todo ello de antemano... y no confían en su memoria. Utilizan unas listas de comprobación debidamente proyectadas e impresas. 

Seguidamente se exponen dos ejemplos de listas de comprobación de la encuesta bien meditadas: una para resolver problemas en una situación que implique bienes de equipo o servicios especializados; la otra, para establecer a qué competidores tendrá que aventajar quien la usa: 

a.       Lista de comprobación de la encuesta. Solución de los problemas.

 

1.                  ¿Qué es lo que quiere lograr, concretamente?

2.                  ¿Cuánto le cuesta actualmente el problema?

3.                  ¿Cómo piensa resolverlo?

4.                  ¿Quién más está interesado en este problema, o en buscarle solución?

5.                  ¿Qué sucedería si no tomaran medidas al respecto?

6.                  ¿Cuánto dinero han asignado a la solución de este problema?

7.                  ¿Cómo llegaron a esta cifra concreta?

8.                  ¿Cuándo dispondrán de este dinero?

9.                  Si podemos aportar una solución bastante mejor pero que les costara sólo un poco más de lo presupuestado, ¿la considerarían?

 

b.      Lista de comprobación de la encuesta. Competidores.

 

1.                  ¿Con qué otros proveedores está negociando este equipo?

2.                  ¿Ha trabajado antes con alguno de estos proveedores?

3.                  ¿Cuándo debe recibir las cotizaciones?

4.                  ¿Quién decide qué proveedor se llevará el pedido?

5.                  ¿A favor de qué proveedor se inclina usted en estos momentos?

6.                  ¿Por qué?

7.                  ¿Le supone algún problema el hecho de no haber realizado operaciones anteriores con nosotros? 

Una de las barreras más espinosas con las que tropezará en el curso de la venta es, por parte del cliente potencial, la siguiente:  "Desde hace siete años llevamos trabajando a plena satisfacción con la Distribuidora X y no vemos razón alguna para cambiar. Sin embargo, si quiere dejarnos algunos folletos, los pondré en el archivo de proveedores"

La puerta quedará cerrada a cal y canto... a menos que , con determinación y técnica, el vendedor pueda impedir su cierre. Pregunte las razones que llevaron al cliente potencial, hace siete años, a elegir ese proveedor. Pregunte si aquella condiciones siguen subsistiendo. En el caso de que diga que sí, estupendo. En caso negativo, pregunte qué condiciones han cambiado, qué criterios siguen para hacer pedidos en un futuro previsible... y vaya anotando. Haga entonces saber a su interlocutor que el 92% de los productos empleados actualmente a nivel mundial han sufrido remodelaciones y actualizaciones en el transcurso de los diez últimos años. Quizá los avances de los productos en nuestro negocio puedan hacer sacar mejor partido al cliente potencial que tiene delante. 

Otra apreciación en el campo de las ventas: cuando se encuentre ante situaciones de soborno en las que el comprador pretenda sacar partido individual de su posición, hágalo saber a su jefe de ventas. Trate de que este, en posición más privilegiada, deshaga el entuerto con el superior de aquel. huya de esas situaciones. Los compradores amorales no permanecen mucho tiempo en sus puestos en una empresa seria. Y recuerde el consejo que ya hemos dado antes: mantenga la boca cerrada en lugares públicos. Las paredes oyen. 

Una vez, algún gran directivo enunció una gran frase: "Nunca lograremos ser los más grandes; en consecuencia, vamos a ser los mejores". En la venta, la máxima satisfacción por el trabajo, la mayor alegría y la recompensa más alta se obtienen vendiendo el mejor producto o servicio al precio más alto. Además, es lo más fácil, cuando se vende a este nivel, si la venta se realiza apropiadamente y el que vende aspira a lograr el máximo beneficio, no el mayor volumen. Dicho en otras palabras: usted no quiere ser el proveedor más grande de un mercado determinado; sólo quiere ser el mejor. Es evidente que sólo un único proveedor de cualquier mercado puede ocupar el puesto número uno de la calidad. Los demás han de conformarse con el segundo, el tercero, el cuarto y así hasta llegar al peor. Sin embargo, cuanto más alto pueda situarse en la tabla de la "liga de la calidad", mejor... y ascender en esta clasificación resulta mucho más sencillo, y menos caro, de lo que la mayoría de los comerciantes piensan. No hay sucedáneo, desde luego, para un producto o servicio realmente buenos pero, al mismo tiempo, no hay razón para fabricar un producto o prestar un servicio demasiado bueno, si el mercado no exige algo mejor que lo ya existente.