(1.2) sobre COMPETENCIA EN EL MERCADO - II / VI

El tiempo disponible para hablar con los representantes está estrictamente limitado y cada vez lo estará más. Cada día son más los clientes que exigen que los vendedores pidan día y hora, y se niegan tajantemente a recibir a quienes se presentan sin previo aviso... por principio. El tiempo es oro. Gastarlo en charlar con vendedores ineptos, sin preparación, ya no es aceptable sino para clientes ineptos y sin preparación. las visitas en frío ya no es una proposición viable para la mayoría de las empresas. pero ¿no sería satisfactorio que, contando con el adecuado grado de profesionalidad y una forma positiva de pensar, pudiera hacerse viable el sistema de visitas en frío?

Si usted es hábil –pero que muy hábil–, un reto personal puede llevarle hasta el comprador en esas pocas visitas en frío en las que nos ponen la oportunidad de hacerlo al alcance de la mano. Normalmente, dejar las tarjetas de visita o la propaganda significa llenar algo más las papeleras. Utilice la imaginación, el humor, despierte el interés cuando una secretaria vaya a anunciar su presencia a un jefe de compras.

Otra opción son los contactos en frío por teléfono. Muchas firmas han comprobado que la gestión de los contactos en frío la desarrolla mejor un tipo especial de personal de oficina, formado a propósito, cuyo trabajo consiste en hacer una prospección de mercado por teléfono y, si al término de ella un "sospechoso" se ha convertido en "potencial", conciertan la entrevista en nombre de los vendedores de la zona. De ahí se obtienen las listas de posibles clientes a partir de las guías, cámaras de comercio o por medio de los listados que se compran en las empresas con bases de datos informatizadas.

 

Una de las previsiones primordiales es impedir que la competencia siga robándole clientes ("¡Eh, oiga! Todo ha cambiado. Ya no sirve de nada quedarse sentado. Sé que a usted no le gustan los cambios, pero recuerde que son lo único –aparte de la muerte– que es permanente en la vida. Siga sentado y sus competidores se lo llevarán todo. Hace tiempo que están cambiando. ¡Vamos, muévase de ese asiento!" –John Fenton–)

En 1982, Coca-Cola encargó que se hiciera un estudio en Estados Unidos para medir el poder de la comunicación personal. La firma que realizó la encuesta habló con 1.717 clientes de Coca-Cola (tiendas, no bebedores del refresco) y averiguó lo siguiente:

 

§     quienes habían formulado alguna reclamación y pensaron que no se habían resuelto satisfactoriamente sus quejas, hablaban de ello a nueve o diez personas por término medio.

§     quienes habían reclamado y recibieron plena satisfacción en respuesta a sus quejas, lo comentaban con cuatro o cinco personas.

 

No cabe duda de que le resultará menos costoso impedir que se le vayan sus clientes, resolviendo sus reclamaciones, que conseguir otros nuevos.

 

1.                  Cuando un cliente se queje de algo, no se ponga jamás de su parte y en contra de la empresa (estará sugiriendo al cliente que este tipo de cosas suceden continuamente).

2.                  Nunca, en ningún caso, tome la reclamación como algo personal (el cliente no se queja de usted, sino del producto o la empresa).

3.                  Dé las gracias al cliente por haberle hecho saber el problema y proporcionarle la oportunidad de enmendar un yerro (pero no adopte un aire condescendiente).

4.                  Dígale cuánto siente que se haya molestado (pero no se disculpe en nombre de la empresa en la fase inicial, todavía no sabe de quién es la culpa).

5.                  Escriba todos los datos en un papel.

6.                  No le interrumpa, ni discuta, ni justifique nada en esos momentos (pero puede hacerle preguntas para aclarar dudas).

7.                  Explique al cliente las medidas que va a tomar y obtenga su aprobación. Luego, tómelas (y téngale informado).

 

Los granos de arena de las reclamaciones se convierten en montañas dentro del campo de las ventas, y ello se debe al complejo de avestruz: esconder la cabeza hasta que el problema haya desaparecido. Ni que decir tiene que el problema nunca desaparece por sí solo. El vendedor que procede de esta forma no merece tener clientes y, desde luego, no ganará esta batalla comercial. Afronte las reclamaciones y hágalo con la máxima antelación posible, por si el cliente debe cambiar sus planes y compromisos. Ello no evitará que tenga que escuchar quejas que le harán enrojecer, pero es muchísimo mejor que no decir una sola palabra.

 

No menosprecie a sus competidores en ningún caso. La mayoría de los vendedores trabajan con muy escasas posibilidades de éxito. Si diez proveedores comparten un mercado determinado, por cada vendedor que trata de mantener y proteger un cliente concreto hay otros nueve que intentarán quitárselo. Sin lugar a dudas, es posible levantar barreras mentales en las personas, para rechazar las insinuaciones de los competidores. Esa "resistencia natural al cambio" es algo que su clientela actual debería tener en un grado muy avanzado, pero que ni sus clientes potenciales ni usted mismo habrán de padecer en ningún caso. pero ¿cómo levantará usted esas barreras mentales y esa resistencia en una situación de venta? Algo seguro es que no se meterá con la competencia. Hágalo y se encontrará de nuevo entre las medianías. Lo que debe hacer es vender la diferencia (la RUV) y reforzarla en todo momento, recordando a sus clientes los beneficios que obtienen comprándole a usted.

 

§     "Podrá comprar otro producto más barato, desde luego, pero no obtendrá la fiabilidad adicional y mayor duración del nuestro, o el servicio siempre puntual que le ofrecemos".

§     "Esa marca que me dice fabrica bombas muy buenas, pero nosotros le ofrecemos algunos elementos extra muy importantes que no obtendrá de ellos. Por ejemplo, nuestro acoplamiento multiflexible. ¿Cómopodría arreglárselas sin él? ¿Y sin nuestro desatascador automático?"

 

Incluso puede citar frases como esta: "Nada hay en el mundo que no se pueda fabricar un poquito más barato... y un poquito peor"; o hacer preguntas de este tipo: "Si usted fuera un astronauta, a punto de ser lanzado hacia la Luna, y se enterara de que el millón de componentes que forman la cápsula espacial los habían comprado porque eran baratos, ¿cómo se sentiría?"

Usted debe organizarse para ganar pedidos, no sólo clientes. La clase de visita de cortesía más sencilla se produce en estos términos: "Buenos días, Jorge. ¿Cómo van las cosas? ¿Todo marcha bien? Me alegro... te veré el próximo mes, pues. ¡Hasta entonces!"

Sin investigación. Sin una meta previamente fijada. Sin preguntas para sondear las novedades que pueda haber, y sin ningún propósito de dar a conocer al cliente las que uno mismo haya recogido, y que podrían serle útiles. Siempre rutina... el camino trillado de siempre.

Algo interesante que debe recordar, si tiene un objetivo, es que entonces lo que quiere es ganar pedidos, no clientes. El exámen de las tendencias de la venta demuestra que, cuanto más experimentados son los vendedores, mayor tendencia tienen de arrojar lejos de sí el manual de ventas y a trabajar a su aire. El orgullo se apodera de ellos y les convence de que no es preciso que investiguen, traten de desenterrar la zanahoria o concierten citas, ya que su experiencia les hará prosperar. Pero esto no lleva a ninguna parte.

El resultado de esta intervención del orgullo será que el vendedor con tales ideas se convertirá, probablemente, en uno del montón, ganará sólo el dinero normal entre los de su clase y no conseguirá ascender ni prosperar. Estos dos epigramas describen con exactitud esta situación:

 

§     "Experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te ocurre"  (Aldous Huxley)

§     "Nos juzgamos por lo que creemos ser capaces de hacer; los demás nos juzgan por lo que ya hemos hecho"  (Henry W. Longfellow)

 

Por decirlo con nuestras propias palabras: "el orgullo estropea la voluntad de vencer".

Otro de los criterios para que las visitas sean eficaces es que hay que enfrentarse al hombre apropiado, el detentador de las decisiones clave: dinero, autoridad, necesidad. Conocemos un increíble número de vendedores que no saben sobre qué clientes, reales o en perspectiva, deben concentrarse y cuáles pueden dejar a un lado durante cierto tiempo, sin correr riesgos. En realidad, estar debidamente organizado para hacer visitas efectivas, al cien por cien, es mucho más sencillo que improvisar sobre la marcha. Está claro que las visitas eficaces sólo brotan de cinco fuentes:

 

1.                  los ficheros de clientes reales, y de clientes en perspectiva.

2.                  las listas de "sospechosos".

3.                  las listas de propuestas pendientes.

4.                  las consultas originadas por la publicidad.

5.                  los clientes que llaman.

 

Los vendedores que no llevan sus ficheros estrictamente al día y bien ordenados, están reduciendo su eficacia y, por ende, se están declarando perdedores. Un registro de datos debidamente proyectado aporta múltiples beneficios al vendedor competitivo. Por ejemplo:

 

§     facilita una planificación efectiva y a más largo plazo de la cobertura zonal (máximo de visitas con mínimo de kilometraje).

§     aumenta el número de horas disponibles para realizar ventas cara a cara (el día de venta NO se hace cada vez más corto; esto es una falacia que hacen circular las ovejas baladoras).

§     hace que se desvanezcan definitivamente las visitas de cortesía.

§     reduce las visitas fallidas (al tener anotado el mejor día y la hora más favorable, las preferencias sobre citas, las costumbres a la hora de comer, las frecuencias convenidas entre visitas, etc. de todos los clientes).

§     es un medio excelente para que el vendedor pueda hacer valoraciones anticipadas de varios tipos, que resultan casi imposibles de lograr por otros métodos.

§     permite que el vendedor utilice referencias de otros clientes locales durante la presentación de su oferta.

§     la forma en que se ordenen los expedientes en el archivo del vendedor le permitirá tener siempre una clasificación automática de los clientes a los que debe visitar en un momento determinado.

 

Conozca perfectamente las costumbres de sus clientes. Anote incluso las costumbres de cada contacto. El mejor día y hora para visitar al cliente. La frecuencia convenida para las visitas. Pregunte a sus propios contactos, con el expediente en la mano. ¿Cree que eso será ofensivo para alguien? En modo alguno; usted quedará ante su interlocutor como un vendedor más consciente, más profesional.

 

El tiempo promedio dedicado a gestiones reales de venta en contacto personal con los clientes, probablemente está en menos de dos horas/día para la mayoría de los vendedores. eso no es suficiente. Debe tender a duplicarlo si quiere vencer (aventajar a la competencia). Con la información sobre los "contactos clave" estamos ya a  mitad de camino para conseguirlo. Para recorrer la otra mitad, todo lo que se precisa es alargar el día de la venta. Si piensa dejar de hacer visitas antes de las horas punta para evitar los atascos del tráfico, el tiempo que dispondrá para entrevistarse con sus clientes será menos, no más. Si no utiliza registros y está dispuesto a convencerse a sí mismo de que ningún cliente le recibirá antes de las 10 de la mañana, o después de las 6,30 de la tarde, o entre la 1 y las 3,30 de la tarde, o los viernes después de comer, no hay muchas esperanzas de que usted prospere. Si hace algo deliberadamente para reducir el número de días o de horas disponibles para la venta o para la preparación de esta, no llegará muy lejos en esta profesión y, lo que es peor, estará robando a su empresa: ¡el tiempo es oro!

 

Las previsiones de ventas podrán establecerse de forma semanal, mensual o trimestral (mejores oportunidades, predicciones a largo plazo, impresiones del mercado... lo que quiera). En cualquier caso, la previsión más importante sigue siendo la anual. Pero para que esto sea útil, es necesario que la realicen las personas que están más cercanas a los clientes, las de primera línea: los vendedores. Durante el tiempo estimado para la "gira de prospección" (el vendedor hará el recorrido por todos los clientes conocidos, reales y potenciales, el tiempo del ciclo completo), el vendedor llevará a cabo sus tareas fructíferas habituales: búsqueda de operaciones y realización de visitas efectivas, no de simple cortesía. Pero en las entrevistas que celebre en este período, con su registro bien a mano, realizará dichas preguntas de previsión de onsumo por parte del cliente para los próximos doce meses. Incluso, comentará la relación entre la cifra estimada y los datos de consumo en el registro de operaciones con ese cliente hasta la fecha actual, o las que se hicieron el año pasado.

 

Estudie cuidadosamente qué tipo de previsiones más detalladas podría realizar. No sólo el negocio total en términos crematísticos, sino también la distribución a lo largo del año (número de visitas necesario, distribución de estas entre los compradores clave, análisis de competidores con relación a un cliente...) Varios cientos de previsiones precisas forman, sumadas entre sí, la más precisa a la que puede llegar cualquier vendedor, porque casi todos los datos han sido facilitados por los clientes (algunos serán estimaciones realizadas por el vendedor, pues no toda la clientela coopera plenamente). Piense en lo que significa para el vendedor una previsión tan detallada, que se encuentra anotada en sus registros, conforme se va desarrollando el año al que corresponda. Cada vez que haga una visita, estará en condiciones de contrastar la previsión que le había dado el propio cliente. Si el negocio no alcanza lo previsto, el vendedor podrá preguntar a qué se debe y recibirá una respuesta directa. Las previsiones de nuevos negocios deberán calcularla conjuntamente el jefe de ventas y el vendedor, y habrá de basarse en el rendimiento de este a lo largo de los últimos tres meses y la meta de nuevos negocios establecida por la empresa.

 

No olvide nunca la referencia de terceros en la misma localidad. trate de organizar de la forma más efectiva el trabajo de la jornada, teniendo presente la idea de aumentar las visitas y reducir el kilometraje: no funcione, en el apartado de visitas, como un autómata al que ya le han programado el orden y frecuencia de sus contactos. Eso lo ha hecho usted en su previsión y organización... pero llegue más allá. Recuerde el hecho de que para lograr más y mejores resultados, la única fórmula es trabajar más... pero también mejor.

 

Tampoco olvide que la repetición de pedidos no surgirá permanentemente de forma automática si usted no "cuida" a sus clientes". Recuerde que la competencia siempre está alerta para "colocar" sus ofertas, y una de esas puede terminar recalando en la mente de uno de sus propios clientes si usted se despista (nunca piense que es imposible que pueda ser usted sustituido por un cliente suyo como proveedor). Buick Motors empleaba la siguiente carta durante la formación en ventas de sus distribuidores:

 

Estimado vendedor:

 

Me sorprendió que no viniera a verme una semana o dos después de entregarme el coche nuevo que le compré aquella mañana, hace no muchos años, ya que usted y su empresa me gustaron y pensaba presentarle a algunos amigos. Le confieso que me sentí un poco defraudado al no recibir su visita. Muchas veces, en estos últimos años, y especialmente durante los dos primeros en que tropecé con dificultades para realizar los pagos del coche que me vendió, sentí el deseo de que viniera a verme y me hablara una vez más de lo mucho que valía el vehículo, y lograr entusiasmarme tanto como el día en que lo compre... ¡pero usted no vino!

Antes de comprárselo, me halagaba su insistencia por entrevistarse conmigo. Me hacía sentirme importante. Creía que le gustaba charlar conmigo, por mí mismo, además de por el negocio. Que me consideraba un tipo interesante; sin embargo, creo que estaba equivocado... porque usted no volvió.

Cada año pienso en cambiar de coche, entregando este como entrada, pero luego gasto más dinero en arreglarlo y sigo con él. Frecuentemente me pregunto por qué no viene a verme y me ahorro ese dinero... pero usted no ha vuelto. Al hombre que me vendió la primera póliza de seguros le gusto lo bastante como para que vuelva a verme, a sabiendas de que no necesito más seguros. El resultado es que se los he seguido comprando toda mi vida. He gastado mucho más dinero con su empresa que con la de seguros... ¡pero usted no ha vuelto!

A lo largo de mi vida he comprado muchos coches a diversos vendedores, y cada vez pensaba: "Me gusta este hombre; le consideraré mi vendedor de coches", pero cada vez ha sido uno nuevo porque los anteriores no volvieron jamás.

 

Atentamente                           

 

                                                                             Comprador de un coche nuevo

 

Salvo el hecho de que es evidente que este ejemplo puede aplicarse a cualquier tipo de producto y no sólo a coches, no hacen falta más explicaciones, ¿verdad?.