_ (4.7) sobre DIRECCIÓN DE VENTAS - VII / VII

Desgraciadamente, en ventas impera la obsesión por los números. Todo debe cuantificarse inmediatamente: cuántas horas se dedicaron a investigación, preparación, planificación (de la ruta o la visita), conocimiento del producto, conocimiento global de la empresa, técnicas y recursos de venta; cuántas llamadas telefónicas por investigación, por cita; cuántas citas se obtuvieron... y la lista podría prolongarse hasta el infinito.

Luego vienen los ratios: llamadas telefónicas/citas, citas/presentaciones, presentaciones/ofertas, ofertas/ventas, etc. Las posibles combinaciones de datos y ratios pueden tenernos "provechosamente ocupados" a nosotros y a nuestros ordenadores; y todavía no hemos empezado con los porcentajes de aumento respecto al trimestre anterior, el semestre anterior, el año anterior, y las previsiones de aumento para el próximo trimestre, el próximo semestre, el próximo año... y así sucesivamente.

Puede que este inexorable proceso nos haga "tilín" en nuestra condición de directores, pero ¿a cuántos de nuestros vendedores les hace "tilín" semejante penitencia?

Si la respuesta es: "Todos (o la mayor parte de) nuestros vendedores se sienten motivados por este proceso", existe alguna de estas tres posibilidades: 

-          Somos genios de la motivación (y no hay muchos sueltos por ahí).

-          Somos increíblemente afortunados al contar con un grupo de vendedores verdaderamente emprendedores y con semejante espíritu de empresa.

-          Nos estamos engañando a nosotros mismos. 

Los objetivos son importantes. Los objetivos cuantificables también son importantes, por lo que tenemos que jugar el juego de los números, nos guste o no. Sin embargo, hay tres objetivos de las reuniones que trascienden lo cuantificable: 

1. Conseguir una comunicación sencilla, eficaz, persuasiva y positiva (no nos preocupa pecar de reiterativos; después de todo, se trata de una exigencia vital de la dirección y, por lo tanto, merece la pena repetirla).
2. Hacer que todo el mundo se sienta contento de haber asistido hoy a nuestra reunión. ¿Cuántas veces hemos asistido a una reunión y, al finalizar, no dejábamos de pensar en la miserable pérdida de tiempo que había representado, y en el día (o dos) de venta que habíamos perdido? O, ¿no nos hemos quedado a dos velas y, al salir, teníamos más ganas de irnos a casa que de ir a visitar clientes? (etc.).
3. Conseguir motivar a los demás para el logro de la meta deseable. Si algo han de conseguir las reuniones, esto debe ser el motivar al equipo de ventas y, a menos que alcancemos los dos objetivos anteriores, nuestras posibilidades de alcanzar este tercer objetivo son muy pequeñas. 

Naturalmente, las reuniones pueden tener muchos otros objetivos. También son importantes, pero nuestras probabilidades de alcanzarlos están determinadas por el grado de perfección con que alcancemos los tres objetivos primordiales anteriores. Otros objetivos pueden ser: 

• informar.
• aleccionar.
• inspirar.
• planificar.
• comentar y analizar la actuación anterior y determinar un plan de actuación adecuado para el futuro.
• aumentar el volumen de ventas (mediante el adecuado plan de actuación).
• comentar y analizar los ratios de costes y planificar lo más conveniente.
• comentar y planificar el lanzamiento de un nuevo producto.
• comentar y planificar la promoción de varios productos.
• tratar de la consecución de nuevos clientes (mediante el adecuado plan de actuación).
• tratar de la potenciación de los clientes existentes (mediante el adecuado plan de actuación).
• comentar cualesquiera cambios de política, zona o estructura, con planes específicos para su implantación.
• comentar cualquier actividad de la dirección que debe ser notificada al equipo de ventas, y los planes para cualesquiera cambios que puedan producirse.
• comentar cualesquiera cambios de actividades que se hayan hecho inevitables debido a una actuación deficiente en determinadas áreas o con determinados productos, junto con el establecimiento y aceptación de los planes correctores. 

Puede que conviniera dar respuesta, sinceramente se entiende, a varias preguntas de comprobación antes de lanzarse de cabeza a la próxima reunión: 

1. ¿Qué temas específicos deseamos incluir en el orden del día?
2. ¿Tienen importancia suficiente para justificar una reunión?
3. ¿Hay una necesidad auténtica de celebrar esta reunión, se convoca por satisfacer un capricho de nuestro director, o sencillamente porque ya va siendo hora de reunir de nuevo a los vendedores y que se "desbraven" un poco?
4. ¿Cuántas horas de preparación tendremos que dedicar personalmente para estar seguros de que esta reunión es un éxito? 

Hay una ley natural que no podemos transgredir. Conseguimos de la vida una cosecha que está en proporción exacta a lo que aportemos a la vida. Y esto es especialmente cierto en lo que a reuniones se refiere. No podemos seguir adelante con la actitud de: "Ya va siendo hora de que celebremos una reunión; espero que todo marche bien". Realmente tenemos que desear celebrar una reunión provechosa. Esta es la base de la buena motivación. Si de verdad queremos, dedicaremos el tiempo, el esfuerzo y las energías necesarios para planificarla y prepararla.

Además, en términos de comunicación –que realmente es la finalidad de las reuniones– recuerde que nosotros somos directores. Nosotros no podemos tener "el poder y la gloria". Los vendedores son quienes la necesitan. Nadie cuestiona nuestro poder o autoridad. Por tanto, déjeles que lleven la batuta durante una parte de la reunión. Los psicólogos nos dicen que todas las personas tienen ciertas necesidades básicas. Y una de ellas está indeleblemente marcada en nuestro pecho, con grandes letras mayúsculas: "HACED QUE ME SIENTA IMPORTANTE". Así pues, una forma de satisfacer la propia estima es hacer que los vendedores dirijan una parte de la reunión. Este es otro aspecto de la delegación pero, al igual que cualquier otra, requiere una planificación cuidadosa entre el director y las personas que vayan a actuar. Bien pudiera darse el caso de que esto nos llevará más tiempo que si hiciéramos nosotros todo el trabajo, pero los resultados que podemos conseguir posteriormente de ello, bien valen la pena.

No tenga miedo a repetir algunas sesiones de formación. No haga caso de los gritos de: "¡Ya lo hemos hecho antes!" ó "¡Ya hemos visto esta película!". La repetición es una forma esencial de aprendizaje. Y al final del día, analice honradamente los resultados: 

1. ¿Ha logrado sus objetivos?
2. ¿Ha merecido la pena la experiencia, desde su punto de vista y desde el de ellos?
3. ¿Están ahora mejor formados y motivados?
4. ¿Finalizó la reunión de una forma animada? 

Esto no es un trabajo exhaustivo de comunicaciones en las reuniones, ni mucho menos. Simplemente pretende recordarle algunos aspectos básicos de fondo que usted, como director, puede aplicar en la forma en que implante usted su planificación de las reuniones de ventas. 

Una pregunta que frecuentemente se formulan los directores es: "¿Quién me motiva a mí?". La respuesta en una empresa moderna es, obviamente, el director del director pero, en la práctica, lo cierto es que, cuanto más arriba está una persona, tanto menos pensarán los demás que necesita motivación.

Naturalmente, esto no es verdad. Todos nosotros necesitamos que algo o alguien nos motive. Pero, en el caso del director y en la mayoría de los aspectos, el propio individuo va a tener que generar su automotivación, en la medida que necesite para hacer su trabajo. La automotivación, obviamente, es igualmente importante y útil en el caso del vendedor. Algunos teóricos sugieren que la persona está o no está automotivada. Mantienen el punto de vista de que si usted lo está, no sabe la suerte que tiene; y si no lo está, acéptelo.

Nosotros creemos que cualquiera puede llegar a estar automotivado, siempre que se marque metas suficientemente importantes en la vida, metas que den razones irresistibles para actuar. El problema estriba en que la mayoría de la gente ni siquiera tiene objetivos a corto plazo, por no decir nada de metas a largo plazo. Por lo tanto, si deseamos estar automotivados, ¿qué tenemos que hacer? 

Etapa 1.  Tómese bastante tiempo para pensar y planificar y, con toda honradez, formúlese unas cuantas preguntas: 

a)    ¿Qué busco tanto en mi vida profesional como en mi vida privada?

b)    ¿Qué es lo que realmente disfruto de esta vida?

c)    ¿Cuáles son las cosas importantes de la vida para mí? 

Cada vez que decida una respuesta, anótela y guárdela en una carpeta que pueda consultar más adelante. 

Etapa 2.  Una vez que haya aclarado cuáles son sus grandes metas en la vida, deberá preguntarse también: 

a)    ¿Por qué son tan importantes estas cosas para mí? Sólo después de establecer estos motivos podrá conocerse a fondo, y también se ayudará a responder a la pregunta b).

b)    ¿Cómo alcanzo cada una de mis grandes metas? 

Cada vez que decida una respuesta que justifique por qué son tan importantes estas cosas, anótela y guárdela en una carpeta que pueda consultar más adelante. 

Etapa 3.  Sin embargo, debido a que sus metas normalmente serán a largo plazo, antes de que pueda responder a la pregunta "¿cómo?", tendrá que desglosar cada una de las grandes metas en un determinado número de "metas escalonadas" y establecer el tiempo máximo que podrá dedicar al logro de cada una. Entonces podrá ver el camino que se le ofrece para alcanzar sus grandes metas dentro del marco temporal que haya establecido. La razón que abona está línea de actuación nos la da la máxima que dice: "Aquello que podemos concebir y en lo que podemos creer, es lo que podemos conseguir".

Sus grandes metas bien pueden "picar tan alto" que, tomadas en su conjunto, parezcan difíciles de crear y, consecuentemente, imposibles de alcanzar. Por lo tanto, para alcanzar una de esas metas, ha de poder avanzar hacia ella logrando una serie de objetivos de menor entidad, más creíbles y lógicamente mucho más fáciles de alcanzar. De esta forma, no sólo podrá supervisar y medir su progreso sino que, lo que es más importante todavía, el sentimiento de satisfacción que experimentará al alcanzar sus metas escalonadas actuará como automotivación para ayudarle a seguir adelante para alcanzar la siguiente meta escalonada, porque el éxito engendra éxito.

Una vez decida cuál va a ser su próxima meta, anótela y guárdela en una carpeta que pueda consultar más adelante. 

Etapa 4.  La siguiente etapa después de que haya decidido sus metas escalonadas consiste en preguntarse cómo va a alcanzar cada una de ellas. Considere esta pregunta en términos de métodos, herramientas y técnicas que tendrá que emplear para lograr sus objetivos. Normalmente pueden definirse en términos de aprendizaje y práctica.

Conforme vaya dando respuesta a estas preguntas, anótelas y guárdelas en una carpeta que pueda consultar más adelante. 

Etapa 5.  Ahora tiene que decidir honradamente cuándo espera alcanzar la primera meta escalonada del camino que se ha trazado (¿Cuánto tiempo necesitará para alcanzar la siguiente jornada?, etc.). Esta etapa es importante porque sin un factor temporal, sus planes se tornarían vagos y caerían en la rutina de "este año, el próximo año, algún año de estos, nunca..."

Una vez que haya establecido estos marcos temporales en el plan de actuación, anótelos y guárdelos en una carpeta que pueda consultar más adelante. 

Etapa 6.  La etapa final de su plan de automotivación consiste en que se formule dos preguntas más: 

• ¿Quién, ayudándome a alcanzar mis metas escalonadas, puede ayudarme a alcanzar mis grandes metas?
• ¿Dónde puedo encontrar ayuda cuando la necesite? 

¿Qué habrá conseguido siguiendo este proceso? 

1. Se habrá marcado a sí mismo un plan de actuación para el futuro porque, sin planificación, el éxito sólo se alcanza de casualidad y entonces no se aprecia realmente, porque no se andaba en pos de él. Igualmente, cuando nos damos de narices con el éxito, hemos perdido uno de los principales factores de motivación que nos impulsaría hacia nuestra meta siguiente: la motivación inducida por el logro de los éxitos.
2. Habrá decidido lo que desea sacarle a la vida, y esto le ayudará a dar la importancia que se merecen –y no más– a los acontecimientos negativos que se presentan de vez en cuando.
3. Se habrá marcado a sí mismo una serie de objetivos que, si bien "pican alto", son creíbles y alcanzables.
4. Y lo que es más importante de todo, se habrá dado a sí mismo un buen número de "botones rojos", es decir, botones mentales que, al apretarlos, le darán razones irresistibles y poderosas para "entrar en acción". 

Recuerde lo siguiente: 

a)    no se asuste, al establecer sus grandes metas, de picar demasiado alto. La única diferencia entre el hombre que llega a la cumbre del Everest y el que simplemente "hace escalada" es que el primero apunta más alto.

b)    no se asuste de tener que ajustar "al alza" su plan de actuación, pero huya como de la peste de tener que ajustar "a la baja" sus grandes metas. Puede que alcanzar una o varias de las metas escalonadas le cueste más de lo previsto, pero si no aparta sus ojos de la cumbre, es decir, de la meta principal, se sentirá impulsado hacia ella. Si comprueba que está alcanzando sus metas demasiado deprisa, es señal de que no ha apuntado suficientemente alto. Plantéese metas más ambiciosas.

c)    Tan pronto como haya decidido cuál va a ser su plan de actuación, empiece a actuar "inmediatamente". Las demoras pueden resultar fatales. 

Seguramente se habrá estado preguntando en cada punto: "¿Y a santo de qué viene esta murga de "anótelo y guárdelo"? Hay tres razones por las cuales debe hacerlo: 

1. El acto de escribir ayuda a acelerar la mente y a confirmar la actuación que va a seguirse.
2. Se trata de asuntos demasiado importantes para confiarlos a la memoria.
3. Cuando se le tuerzan las cosas en la vida, una ojeada a la carpeta le recordará lo que es realmente importante para usted y le ayudará a reducir su real perspectiva de lo que le parecía abrumador. 

Haciendo un compendio de nuestra experiencia y la de otros profesionales altamente cualificados, presentamos una lista de "cómos" que mejorarán sus posibilidades de éxito como director de ventas: 

1. Ponga sus miras suficientemente altas para evitar una preocupación exclusiva por las ventas y el vender. Empiece a pensar en marketing.
2. Adquiera un conocimiento y comprensión sustancial de las actividades de la empresa, es decir, finanzas, producción, ingeniería, personal, promoción, distribución.
3. Equilibre su compromiso por el logro de ventas con el logro de beneficios.
4. Aprenda a analizar los datos para usarlos como base de su toma de decisiones.
5. Tenga la confianza y seguridad suficientes para practicar el noble arte de la delegación (no de la abdicación, que es otra cosa).
6. Deje de decir que no tiene tiempo. Los directores bien organizados cuentan con las mismas veinticuatro horas al día que usted, pero acaso las utilizan mejor.
7. Consiga una secretaria competente y ambiciosa, y deje que les ayude a los dos a llegar a la cumbre.
8. Interésese por temas que amplíen sus intereses (economía, política, tejido industrial...).
9. Manténgase a la altura de los avances del mundo técnico (especialmente la informática) y trate de practicar la dirección científica. Asista a cursos.
10. Cree un ambiente laboral armonioso, pero tenga cuidado de las amistades "íntimas" con sus subordinados y con sus iguales menos competentes/ambiciosos. Recuerde aquello de "dime con quién andas y te diré quién eres". 

Llegar a la cumbre de cualquier profesión requiere cualidades descollantes, una actuación superior a la media, una dedicación total al trabajo, una salud física y mental muy buena y, sobre todo, motivación para triunfar. Solamente usted sabe si todo esto se da en su caso.