La Roja también pierde: en el fondo, es una organización.

Vaya. No soy uno de los más activos escribiendo en el blog. Y decido insertar mi texto el día en que nuestra selección ha perdido su partido de semifinales contra Estados Unidos.

Pablo Hernández, jugador del Valencia, contestó a un periodista que le preguntaba sobre la previsible final contra Brasil que “contestar esa pregunta sería una falta de respeto al contrario. Hablar en estos momentos de un partido contra Brasil no tiene razón de ser, porque primero debemos jugar nuestro partido contra EE.UU.” Y vaya si tenía razón.

Bien, vamos a partir de una evidencia clara: el equipo contrario sabía perfectamente contra quién iba a jugar. Pero, ¿lo sabía España?

Usted dirige un equipo de ventas, cuyas expectativas ha puesto en su mente y en la de sus empleados o representantes, las ha determinado con ellos y trata de mantenerlas día a día. Revisa las cifras de ventas regularmente, está al tanto de las operaciones y es de suponer que esas cifras, la semana o el mes que viene, se mantengan según lo previsto. Es la llamada “Teoría del establecimiento de Metas” o la “Dirección por Objetivos” de Peter Drucker, según las cuales son los objetivos que persiguen las personas en su realización de la tarea los que determinan en buena parte el rendimiento, de manera que:

• El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución.
• Cuanto más específicos son los objetivos, más eficaces son para motivar el comportamiento.
• La participación de los empleados (o representantes) que han de realizar la tarea en la especificación de los objetivos incrementa tanto la cantidad como la calidad del rendimiento.
• Los objetivos difíciles o que resultan un reto, cuando son aceptados por los trabajadores, conducen a mejores resultados que los objetivos más fáciles.

Dice Juan Carlos Cubeiro, en su libro “La Roja. El triunfo de un equipo” que las personas que muestran verdadero talento son especialmente creativas e innovadoras y evidencian competencias (cualidades que distinguen a los mejores, a los más competentes) tales como la iniciativa, la orientación de servicio al cliente, el trabajo en equipo, la integridad, la autoconfianza y el autocontrol. Todos aquellos atributos que desearía cualquier director de ventas en su equipo. Los atributos que la selección española demuestra en sus partidos.

Pero ningún profesional está exento de fracasos y esta es, precisamente, una de las facetas más importantes que la persona de ventas debe ser capaz de afrontar y gestionar adecuadamente. En estos momentos, la pérdida del encuentro está en proceso de asimilación, una vez superada la sorpresa en el resultado final. Esto no es nuevo para los jugadores (cierto es que se habían “acostumbrado” a la victoria), aunque sí es inusual perder contra un rival con una clasificación FIFA muy por debajo de la nuestra. Sin duda, van a analizarse comportamientos individuales y de grupo en la doble vertiente: lo que debía pasar y lo que realmente ha pasado.

¿Y qué ha pasado? Voy a adelantarme, arriesgándome a contradecir a los entendidos de fútbol, diciendo que la selección española ha pecado de confianza. Y no voy a adentrarme más en un campo que no domino, de manera que lo dejaré en este vago comentario.

Imagine que ese mes previsto, ese precisamente en el que las cifras de ventas debían comportarse razonablemente, no ha resultado según las expectativas. Y a nuestra cabeza llegan enseguida los términos analíticos tales como Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades… ¿Se habrá pecado de confianza? ¿Se han analizado y previsto adecuadamente, sobre el terreno, las debilidades y amenazas? ¿Se han explotado adecuadamente las fortalezas y las oportunidades? ¿Dispone de la información correcta y actualizada en relación a sus productos, sus clientes, la competencia, el mercado y las personas que lo trabajan?

Lo primero que hará será poner en evidencia los errores, enfocándolos como responsabilidad conjunta, de equipo. Las individualidades, en el despacho y a puerta cerrada. Pero en el fondo, usted sabe que no puede ganar siempre, como los partidos no se ganan siempre (si ocurre lo contrario, sin ningún error, nunca, es que el rendimiento está por debajo de los niveles de verdadera competencia; seguro). La profesionalidad de su equipo analizará las causas y, si procede, se llevarán a cabo modificaciones en la estrategia… o se seguirá con la misma política. Todo depende de los datos que extraiga en los por qués. Renovará ánimos. Pondrá su mejor cara (recuerde que influirá en la parte de clima laboral que le corresponde gestionar) e instará a tratar de regularizar resultados, porque el presupuesto es un compromiso. Pero moldeará el fracaso con inteligencia, tratando de sumar adherencias a la nueva responsabilidad.

Creo que no se alejará mucho de lo que Vicente del Bosque hará a partir de mañana. Porque, al fin y al cabo, las organizaciones se componen tanto de éxitos como de fracasos. “La crisis –aludo a una cita de Einstein en el libro de Cubeiro- es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche”.

Por ello, gestione con eficacia conjunta sus fracasos. Sin lugar a dudas, es una forma natural de consolidar al grupo.

Lo que hacemos y no hacemos con nuestros equipos.

Qué quieren que les diga. Admiro a la gente que al pan lo llama pan y al chorizo, chorizo.

Es el caso de la familia Abadía. El caso de don Leopoldo, economista que parece hacernos entender las cosas de la economía como si fueran el pan nuestro de cada día (pan sin chorizo), de forma que comprendamos los significados con ejemplos y detalles casi palpables. Y tal es la manera, al mismo tiempo, de su hijo don Carlos. Emplea este un estilo claro y conciso, sin excesiva terminología (es más, casi huye de ella) al relatar sus experiencias y aportar sus consejos como consultor de empresas.

En lo que a la venta respecta (la venta es entendible desde infinidad de ámbitos, pero su núcleo es el mismo para todos los campos), Carlos Abadía nos explica en su libro “Soy consultor, con perdón” unos puntos sumamente clarificadores:

• - Un vendedor con vergüenza no tiene futuro.
• - Un vendedor perezoso no tiene futuro.
• - Un vendedor que no se cree su producto no tiene futuro.
• - Un vendedor que no sea capaz de conectar con un cliente no tiene futuro.
• - Un vendedor incumplidor no tiene futuro.

Y, desde luego, podrían argumentarse muchas más cosas sobre los vendedores que no tienen futuro: un vendedor que no cierra, un vendedor que no persevera, un vendedor que no comunica, un vendedor desorganizado, un vendedor que…

Cuando llevamos a cabo un plan de ventas con nuestro equipo, no sólo hay que determinar lo que hay que hacer (prospecciones, acciones, objetivos, estrategias…) sino también lo que no hay que hacer. Hay muchas acciones que el director de ventas debe prevenir en su equipo, y probablemente la falta de productividad personal es una de ellas. No me refiero a la palabreja procrastinación que, según Yoriento –y con razón- es de lo más “guachipilongui” que aparece ahora en el vocabulario del management y que a todas luces es innecesaria, sino a los errores organizativos propios que conducen a la mencionada carencia.

¿Cuáles cree que son, por tanto, las cosas que hacen perder tiempo y esfuerzo en su equipo? Sin premeditación, existen acciones que se llevan a cabo y que son innecesarias para lograr los objetivos de la planificación… empezando por la ausencia de dicha planificación (o, al menos, su seguimiento –ya enunciaba en un post anterior que el seguimiento más efectivo es el conjunto con el agente de ventas, apoyado en cifras y detalles).

Esto forma parte de la comunicación en la empresa. Esto forma parte de la metodología del director de ventas. La bidireccionalidad es cada vez más necesaria, y debe tomarse en cuenta sobre todo en los departamentos de ventas.

Por ello, ¿cuánto tiempo dedica usted a la depuración de carencias?

La aplicación de la calidad a las ventas

Me muestra un buen amigo el manual de calidad de su empresa. Me consta que ha tenido siempre la inquietud propia del empresario que, en el rango de posibilidades de su organización, ha dirigido sus intenciones hacia el marco de la excelencia.

Ciertamente, el manual de calidad es una declaración de intenciones, y su certificación no está dotada de una oficialidad de grado. Puede que, en un futuro, el libre mercado llegue a estandarizar sus indicadores de autoexigencia aunque, hoy por hoy, y condicionados por la situación económica general, es difícil que se aúnen criterios y se implanten por obligación contraída. Actualmente, todavía es un paradigma de lo que deberá ser.

Pero volviendo al manual de calidad de este amigo, me detengo en uno de sus puntos, recogidos en el apartado “Política de Calidad” y que transcribo sin la referencia (lógicamente) de la empresa:

“La Dirección de (…) asume en su primera persona la responsabilidad de la Gestión de la Calidad en la empresa y, al objeto de suministrar servicios que satisfagan plenamente las necesidades de clientes externos e internos con la máxima eficiencia, expone la siguiente Política de Calidad sobre la que se basa el Sistema de Gestión de la Calidad, y que será revisada periódicamente a través de la Revisión del Sistema por la Dirección.

Los principios que definen la Política de Calidad de (…) son:

• · La constante dotación de recursos tecnológicos y humanos necesarios para llevar a cabo nuestra actividad en condiciones de competitividad y productividad óptimas.
• · El riguroso cumplimiento de las normas contenidas en el presente Manual de Calidad” y aplicables a la actividad.
• · La satisfacción estricta de los requisitos especificados por el cliente en el suministro de nuestros servicios.
• · La participación activa de todo el personal, de manera individual y en equipo, en busca de la mejora continua de la calidad y del sistema sobre el que se sustenta.
• · La gestión de las reclamaciones y quejas de los clientes, tanto internos como externos, y de los fallos y defectos de calidad, como oportunidades de mejora de nuestros procesos en busca del incremento de la calidad suministrada y la reducción de los costos de la no calidad en la empresa, todo ello basado en la filosofía de la prevención de los errores.”

Yo propongo ahora sustituir la palabra “Calidad” por la palabra “Ventas”, y lanzaría la siguiente pregunta: ¿Se preocupan realmente las empresas de establecer un sistema de calidad enfocado a las funciones y desarrollo del departamento de ventas?

Si usted es director de ventas en su empresa, yo le propongo que solicite el Manual de Calidad de la misma. Olvídese de referencias tales como “Servicio al Cliente”, “Necesidades del cliente”, “Intereses del cliente”, etc. Considere ese manual al estilo Cuadro de Mando Operativo, o Funcional. Usted sabe entonces que debe estructurar su nueva Declaración de Intenciones sobre su departamento de ventas. Veamos, a modo de ejemplo, otro de los puntos referentes al apartado “Planificación” en el Manual de Calidad de este amigo:

“Objetivos de la calidad: la política de calidad se concreta en la consecución de los objetivos de calidad establecidos por la dirección. Estos objetivos se establecen en el documento de Planificación de Objetivos de Calidad, en los cuales se va reflejando periódicamente los resultados obtenidos para cada proceso, incluyendo necesariamente la medición de la satisfacción de los clientes de (…).

Para cada proceso clave, la dirección establece:

• · Responsable del proceso.
• · Indicador que permitirá medir la evolución del proceso.
• · Cómo calcular el indicador y quién debe medirlo, así como la periodicidad.
• · Objetivo concreto para cada ejercicio.

La consecución de los objetivos se revisará anualmente por la Dirección, en las revisiones periódicas del Sistema de Gestión de la Calidad.”

La idea es focalizar el modelo EFQM sobre su departamento comercial. Es la aplicación de la lógica REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión) a procesos y desarrollo de su fuerza de ventas. El mapa de los criterios del modelo recoge dos áreas principales: el área “Agentes” (personal, política/estrategia y colaboradores/recursos) y “Resultados” (en personal, en clientes, en la sociedad o la organización), intercalando entre estas el área de Procesos y convergentes ambas en un objetivo marco: el liderazgo para el área Agentes y el rendimiento para el área Resultados.

Establezca su propio paradigma. Y luego aplíquelo siguiendo los criterios de la calidad en su departamento de ventas. Constrúyalo con sus agentes, defina conjuntamente los indicadores, implique a todo el mundo y redacten su proceso. Establezca su programa de revisiones (instauren metódicamente sus reuniones de autocontrol –utilice en su definición el prefijo “auto”-) y habrá definido un amplio y completo esquema de gestión consensuado y acorde a las necesidades de la empresa dentro de su exclusivo departamento.

Aplicando la PNL a las ventas

Aquí quisiera detallar parte de la definición de la Programación Neurolingüística, principios que se deben a Richard Brandler y John Grinder en 1973 y cuya idea principal puede resumirse en esta frase: la mente y el lenguaje se pueden programar de tal forma que actúen sobre el cuerpo y la conducta del individuo. Por ello, me interesa especialmente sacar una serie de conclusiones sobre lo que entiendo como influencia de una PNL en materia de actitud (que no aptitud) de sus vendedores.

El sistema de la Programación Neurolingüística está fundamentado en una serie de principios, de los cuales el fundamental es el que dice que “el ser humano funciona perfectamente bien”. A partir de ahí desarrolla un conjunto de convenciones o acuerdos (podrían llamarse premisas) que funcionan en forma articulada. La PNL se basa en la observación y el “modelado” de la excelencia con la condición de que, si una persona tiene un logro, ese logro está acompañado de un “estado general” de la mente, el cuerpo y las emociones, que puede ser replicado modelando a esa persona.

Aplicando estos principios a su equipo de ventas, su vendedor debería seleccionar un “patrón” de desarrollo mediante la observación de los mejores vendedores. A partir de ahí, el vendedor se forma su propio paradigma y comienza a modelar sus características, en base a las observadas en los perfiles que cree idóneos. Al fin y al cabo, si pensamos en ello caemos en la cuenta de que los manuales de venta tienen este objetivo: estimular la programación neurolingüística de sus vendedores; crear un patrón sobre el que basarse. Incitar a la visión, que formulará el referido estado general apropiado para abordar sus cuentas, sus clientes importantes, sus objetivos de ventas. Pero sigamos con lo que se cuenta de la PNL…

Esto y sus puntos de partida o principios lo diferencian netamente de las escuelas de psicología, que se han basado históricamente en conceptos teóricos (olvidando su aplicación pragmática), la observación del déficit, carencia o problema, con la convicción de que a partir de la observación del problema se produciría la solución. Según la PNL, el logro se obtiene mediante el modelado del logro de otra persona y la movilización de los recursos personales hacia el objetivo.

Por lo tanto, lo fundamental no es la percepción inicial del problema, sobre lo cual el vendedor cambiaría sus tácticas de ventas. Es, más bien, la inducción a un comportamiento imitador en las actitudes, más allá de pulir las aptitudes. Las carencias en estas últimas se dan por supuestas, pero el punto de partida de corrección no es precisamente el vuelco desde una forma errónea de actuación o de planteamientos. Su vendedor debe observar el problema, pero no debe focalizar en el mismo. No es cuestión de aceptación o rechazo; es cuestión de eliminación. Pero leamos un poco más…

Todos los seres humanos tenemos distintos “mapas” o reproducciones interiorizadas del mundo, con los que nos orientamos dentro del mismo. Sin embargo, ninguno de estos mapas constituye una representación completa y detallada del entorno. Las personas percibimos a nivel consciente siete estímulos del medio. Los “filtros” que ponemos en nuestras percepciones determinan en qué clase de mundo vivimos. Si usted va buscando por el mundo la excelencia, encontrará la excelencia. Si va buscando problemas, encontrará problemas. De tal forma que esos filtros están influenciados por los “mapas” y se retroalimentan mutuamente. Cambiando sus filtros, usted puede cambiar su mundo. Si quiere cambiar su realidad externa, cambie primero su realidad interna.

Es el vendedor quien condicionará su propia capacidad, en función de los referidos “filtros” que él mismo sitúe. Pero esos filtros pueden ser enclavados de manera involuntaria, porque el mensaje que recibe puede ser erróneo o insuficiente. Por ello, tenga en cuenta que la PNL de su vendedor actuará también en función de las claves que usted, como director comercial o de ventas, provea a su equipo. Así, ¿comunica usted de forma eficiente a su equipo de ventas? ¿Les ha provisto de esas claves con las que “modelar” su propia programación neurolingüística? La representación que los filtros de sus vendedores determinen, el entorno que ellos mismo se marquen, quedará condicionado por su comunicación, por su transmisión. Tenga cuidado, por tanto, con el entorno que en ellos está creando. Observe que usted puede llegar a hacerlo de forma involuntaria, porque la PNL que en el fondo debe actuar en cada operación de venta es, al fin y al cabo, la de sus vendedores. Tenga en cuenta que ellos van a llevar a cabo un sistema de eliminación de prejuicios (o al menos, la empresa debería facilitar esta primera operación) para crear un nuevo sistema de comunicación-filtro-análisis. ¿Un poco más sobre PNL?

La comunicación está compuesta por un mensaje que pasa de una persona a otra. Un buen comunicador se asegura de que sus oyentes entienden el mensaje de su comunicación y que él mismo es capaz de entender un mensaje de los demás. Piensa también que “el significado de la comunicación es la respuesta que usted obtiene”. De tal forma que no basta con la intención de comunicar y hay que asegurarse de la correcta interpretación de lo que hemos querido expresar. La comunicación es un objetivo y tiene un cíclico: uno influye y también es influido por los demás. El pensamiento de la PNL se basa en los sistemas; no se puede ser maestro sin alumnos; no se puede ser vendedor sin comprador. “La mejor manera de cambiar a los demás es cambiar uno mismo, porque así cambiamos las relaciones y, por consecuencia, los demás cambian también”.

Por tanto, para articular las premisas referidas al principio del post, conviene que comunique con eficiencia. Si usted fuera capaz de identificar los filtros que sus vendedores ponen en sus percepciones, modelaría al vendedor perfecto. Pero usted no puede hacer eso (ni tampoco yo, desde luego). Aunque usted puede ayudar a la estructuración de los sistemas que el párrafo anterior menciona. Su vendedor aplicará sus filtros en función de su comunicación, de su mensaje (es decir, su trato, su comportamiento, su empatía, su formación, sus demandas, su confianza, etc.). Si le ayuda a cubrir los prejuicios anteriores, ya habrá dado un gran paso.

La PNL es mucho más que esto que aquí he referido. Habla de los sentidos auditivos, visuales y cinestésicos, a través de los cuales operan las estructuras neurológicas. Los expertos en PNL encontrarían amplísima aplicación de la PNL al mundo de la empresa, aunque una pequeña idea sobre su influencia en las ventas puede ser la referida en estas líneas.