Comunicación y presencia

La comunicación es parte integrante de las empresas, en mayor grado cuando esta debe llevarse en la distancia. El flujo de información debe ser constante, puntual, certero y confiable. Esta confianza en la comunicación descansa en muchas ocasiones en el contacto personal, ese que llamamos “de tú a tú”, y en que se tienen en cuenta factores diversos además del contenido del mensaje. Pero, ¿qué importancia le damos al contexto situacional?

Evidentemente, no deberíamos establecer reuniones en el pasillo de una oficina; sabemos que la atención en ese lugar (como en el rellano de una escalera) va a quedar mermado por una ubicación desacertada. La atención y disponibilidad al mensaje es tan importante como el propio contenido, pues los sistemas de gestión de las empresas engloban tanto la forma como el fondo. Pero hablábamos del factor distancia al comienzo de la entrada, como elemento “distorsionador” de la efectividad de la comunicación. Si bien es cierto que hoy en día la tecnología nos ofrece medios que puedan paliar la imposibilidad presencial, también lo es que no podemos descansar nuestra vinculación con equipos al sistema de conexiones artificiales. No es que no debamos usarlo, pero no puede descuidarse el trato directo y presencial en el que observamos y participamos de tensiones, movimientos, emociones y entornos que nos sitúan en el marco predispuesto al mensaje.

Despachos, salas de reuniones, restaurantes o centros de negocios no se eligen al azar para comunicar el mensaje. Esos entornos son escogidos cuidadosamente en muchas ocasiones, con objeto de transferir sensaciones que influyan en el contenido y objetivo final de las reuniones. Desde poder hasta confianza, desde prepotencia hasta humildad, desde ostentosidad hasta austeridad, todo conforma un escenario propicio al motivo de la reunión. Situaciones estas que no pueden manifestarse en conjunto mediante la tecnología, por las carencias presenciales que no pueden ofrecer únicamente la voz o la imagen. Cierto: la tecnología es efectiva y nos ahorra tiempo y mucho dinero, siempre que nuestra intención sea concreta. Pero la tecnología también es pobre porque no nos provee de contexto suficiente… o nos lo puede modificar.

Fomente su trato con el equipo de ventas. No abuse del teléfono o la videoconferencia. Trate de tú a tú con sus vendedores, porque las relaciones personales son la base de los negocios con los clientes, pero también la base del liderazgo ante sus representantes. La presencia es un factor fundamental que acrecienta la vinculación, que potencia la conectividad cuando se dan los mensajes. Se destapan problemas ocultos, se incrementa la confianza y se abre la puerta a iniciativas cuando el contacto es frecuente.

Por ello, en la medida de lo posible, mantenga el vínculo personal con sus vendedores. Porque –no lo dude- siempre aprendemos y conocemos muchas más cosas de los demás cuando estamos frente a ellos.

Cadena de valores

Cuando hablamos de ventas, es necesario comprender la diferencia de dos esencias completamente distintas: el liderazgo y la administración.

Cuando usted coordina un departamento de ventas, debe ser consciente de que la aplicación de ambos conceptos es integral aunque no signifiquen lo mismo. En efecto, usted no puede “liderar” cifras de ventas, existencias, flujos de caja o costes. Y tampoco puede “administrar” a las personas de su equipo. Liderar –como un famoso autor decía- significa transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que estas acaben viéndola en sí mismas. Pero transmitir la valía “de ellos”, del equipo, “a ellos”, al equipo. Por eso usted no puede liderar cosas, sino administrarlas (que es cosa muy distinta) y en su departamento, el resultado de tal administración será consecuencia de su capacidad de liderazgo enfocado al grupo.

En el fondo, una empresa es una organización constituida por individuos que mantienen una relación y comparten un objetivo. Y de la misma forma puede entenderse un departamento de ventas el cual, según lo anteriormente referido, necesita de la interrelación de ambos conceptos. Y así me atrevo a decir que su función de líder, de jefe o director de ventas, vendrá determinada en función de lo que su equipo considere de sí mismo. Sí señor, usted puede ser excelente administrando datos y haciendo previsiones… pero, enlazando con anteriores post, la confianza y determinación del grupo tiene un punto de partida: usted mismo. Y convendrá conmigo que los números no son la fuente principal de estas cualidades y disposiciones, ¿verdad?

Déjeme reproducir una frase que releí hace unos días, y que creo viene perfectamente al caso: “los líderes que hacen las veces de pequeños timones –con independencia del cargo-aplican visión, disciplina, pasión y conciencia al borde exterior de su círculo de influencia, lo que propicia su ampliación. En muchos casos, se trata de personas sin cargos importantes ni poder decisorio oficial”. Fijémonos en tres datos:

El primer dato haría referencia a la proyección: al borde exterior de su círculo de influencia. No se trata de que usted promulgue las excelencias de su capacidad a su dirección o consejo de administración, sino de que sus voluntades participen hacia afuera, y no hacia arriba. Hay muchas personas que confunden la focalización de intereses de grupo con aspiración a resultados propios.

El segundo dato es que, situando esa visión, disciplina, pasión y conciencia en el borde exterior, propicia su ampliación. En efecto, la condición fundamental de líder es la de transmitir valores, procurando que se establezcan pero también que se trasladen.

Y el tercer dato, de gran importancia, hace referencia a la condición del líder. No necesariamente es una persona con gran cargo o poder. Al imprimir el valor de liderazgo a las personas de su equipo haciendo que se propicie la ampliación, usted está creando liderazgo. Está creando líderes.

De modo que, partiendo de esta reflexión, proceden las siguientes preguntas: ¿Crea usted líderes en su departamento? ¿Cuáles son los valores –empresa, productos o servicios- que estos trasladan? ¿Están orientados, también a su vez, al círculo exterior –clientes- o únicamente focalizan hacia adentro y hacia arriba –resultados- adquiriendo así condición de “conseguidores”, en lugar de líderes que transmiten confianza y determinación? Tenga en cuenta que su función es parecida a la del docente. Independientemente de sus anteriores éxitos académicos, su verdadero éxito estriba en la capacidad de transmisión de conocimiento y, en buena parte, del buen uso que de este conocimiento se haga.

Por ello, como jefe de ventas o director comercial deberá prestar gran atención a los marcadores (notas, ratios, índices, números… administración!). Son absolutamente necesarios, pero tan importante es el continente como el contenido, así como la buena difusión de este último.

La fe y las ventas

La fe es convicción. La fe es esperanza. Y es confianza, y disposición, y creencia… pero también necesita su aporte de voluntad y de razón.

Hay dos formas de abusar de la facultad de razonar. Una es no utilizándola: una persona que no ha aprendido a usar la razón es aquella que toma todo lo que lee en los periódicos y revistas como verdad absoluta, por absurda que esta sea. Es la que acepta sin rechistar las más extravagantes afirmaciones de vendedores y anunciantes, un arma siempre dispuesta para que la empuñen los publicitarios más espabilados. En muchas ocasiones, a estas personas les deslumbra el prestigio y las afirmaciones que de ahí provengan. Y en muchas ocasiones, estos no-pensantes no tienen más que opiniones prefabricadas.

En el otro extremo están las personas que hacen de la razón un auténtico dios: no creen en nada que no vean ni comprendan por sí mismos, y los únicos datos ciertos son los que provienen de los laboratorios científicos, las academias y las cátedras. Nada es cierto a no ser que así les parezca, a no ser que aquí, y ahora, produzca resultados prácticos. Es el llamado pragmático, alguien que creerá en la autoridad de un Einstein y aceptará la teoría de la relatividad, aun que no la entienda.

Los departamentos comerciales son elementos de juicio, análisis y creencias. Y el caso es que, si visitamos la denominación de lo que es exclusivamente fe veremos que los aspectos que intervienen en la configuración de la fe o la creencia son la fuerza racional, la fuerza moral y la fuerza emocional. Y en cada uno de estos aspectos actúa la voluntad, la esperanza y la creencia. Por ello, en los departamentos comerciales no se confía plenamente en los datos. Existe un amplio segmento entre el pensamiento analítico y el pensamiento intuitivo, en el cual los directores de ventas se mueven todos los días… pero ocurre que muchos de ellos parecen ser amigos exclusivamente de los ratios y olvidan el componente de la fe.

¿Y por qué se debe incluirse la fe en un departamento comercial? Pues mire, yo creo que junto con la voluntad es el factor fundamental que mueve las ventas (obviando, por supuesto, todo lo referente a producto, precio, promoción y distribución). Si usted no se dedica a inculcar la fe en sus comerciales o representantes (fe en el producto, fe en la empresa, fe en los canales, fe en mañana mismo…) ya tiene un componente fundamental perdido. Como el artista que pierde la inspiración, como el fiel que duda, como el médico que de forma puntual rehúsa interiormente de su juramento hipocrático o como el jugador de fútbol que empieza un partido con un “qué paliza nos van a dar estos”. ¿Le parece extraño? Yo le aseguro que no lo es. Ese componente de fe se da por supuesto en los vendedores, y ese es un grave error que muchos cometen.

El sentido de pertenencia y la naturaleza del trabajo de un representante no vienen fundamentados en una nómina o unas comisiones posibles de alcanzar. ¡Cuántos jefes de venta comienzan al hablar con aquello de “Mira, si vendes tanto puedes llegar a ganar…”! ¿Se imagina fomentar a sus hijos en el estudio con un “si sacas tales notas te compraré un…”? ¿Cree que será una buena base para el acopio de conocimiento, incluso en el caso de que aprobaran? Y si así fuera, ¿qué pasaría con la siguiente evaluación, el siguiente curso…? Porque acordará conmigo que el convencimiento propio no parte del simple postulado, sino que necesita de sus dosis de racionalidad, de expectativas, de confianzas, quizá de ciertas garantías… en fin, de todo aquello que impulse de motu propio a la consecución del objetivo, ¿verdad?

Si sus vendedores dudan de su empresa, de las personas (de usted, por ejemplo) y de sus productos, por mucho tiempo que dedique a los análisis, estudios, datos y ratios, usted no durará mucho en su puesto. La ventaja que tiene es que, en cierta medida, esas creencias a las que aludo pueden ser sustitutivas: si existen dudas sobre la empresa, puede complementarse la carencia con la fe en las personas y/o el producto. Si la duda es sobre la persona, se complementará con la fe en el producto y/o la empresa… mientras se encuentra tiempo para resolver todos los aspectos de duda latente, que deben desaparecer con argumentos razonados. Lo que no puede permitir es que existan dudas sobre el producto, porque al menos existirá algún argumento diferencial de ventas respecto al de la competencia (y dando por sentado que el producto es, cuanto menos, defendible desde algún aspecto) y porque, en definitiva, nadie tendrá éxito a largo –o incluso medio- plazo vendiendo algo sobre lo que tiene dudas. Incluso aunque tenga un defendible porcentaje de apreciación en el mercado.

Por ello, dedique en su trabajo el tiempo que sea necesario para inculcar la fe argumentada en la razón. Es el paso previo al otro motor fundamental de las ventas: el de la voluntad. Con los dos conseguirá mantener en el departamento la motivación que debe renovarse constantemente, como si fuese una mejora continua de procesos.

Nuevos paradigmas sociales corporativos

Cae en mis manos un tema que, si bien se ha tratado en algunos blogs, me ha parecido interesante extrapolarlo al campo del que suelo tratar. Un debate que genera estados de opinión, sobre el que las empresas se vuelcan (aunque muy poco a poco) y está por demostrar que las verdaderas intenciones no pasen de ser guiños de disimulo a los mass media: la responsabilidad social corporativa.

Dicen los entendidos que la RSC, integrante en el proceso ético de las empresas en su búsqueda hacia la perfección teleológica (para los que, como yo –confieso- no conocían el palabro, dice wiki que es “la doctrina filosófica de las causas finales”: vamos, algo así como para qué o por qué hacemos tal o cual cosa) o hacia su tendencia a la excelencia, se sustancia –entre otras cosas- en la obtención de la mayor rentabilidad económica posible, en la articulación estructural capaz de contribuir mejor a la eficiencia organizativa, en la creación de más y mejor valor para el conjunto de la sociedad, en el desarrollo del capital humano y en la contribución de configurar una sociedad más humana, justa y solidaria.

Hombre… como definición está muy (pero que muy) bien. No obstante, es de suponer que muchas empresas, sobre todo financieras, han optado por desterrar los mencionados conceptos y quedarse exclusivamente con la primera de las sustancias mencionadas: esa que dice (fíjese usted por dónde) que tienen que obtener la mayor rentabilidad económica posible. Pero aquí viene la pregunta del millón: sabiendo que las empresas no se han creado para ser ONG’s y sí para ganar dinero, ¿debe ser esto a cualquier precio? Porque el Business Ethics ya existía antes de los nuevos conceptos RSC. Y de sobra es conocido que la mejor forma que tiene una empresa de contribuir al bienestar social es creando y distribuyendo valor y riqueza económica, pero al mismo tiempo generando empleo y proveyendo de bienes y servicios a la sociedad. Se dice que tras el debate en torno a la Responsabilidad Social Corporativa va quedando patente que en este mundo globalizado no son sólo los productos y servicios los que compiten entre sí. Lo hacen también de manera evidente los modelos de empresa, las visiones del negocio y la comprensión de la actividad gerencial en su conjunto. Que cada uno saque sus propias conclusiones.

Pero a usted, Sr. director de ventas, sin pretensión de propuestas grandilocuentes, me gustaría invitarle a echar un vistazo a la configuración del modelo emergente de empresa sobre el que, según dicen los entendidos, se sustenta la nueva realidad que deberá ser:

• Concepción de la empresa de base ampliada, en la que los diversos stakeholders sean identificados y tratados con justicia. Por tanto, ojo a esos clientes a los que se les cuelga el teléfono o se les evita en sus reclamaciones.
• Cumplimiento de la ley y voluntad de ir más allá de las exigencias legales. Por tanto, sea empático especialmente cuando existen devoluciones de mercancías de los clientes.
• Visión estratégica e integral de la Responsabilidad Social de la Empresa. Su departamento es uno de los escaparates más grandes de su organización; por ello, trate de que este se vea como quisiera usted que se viera al conjunto de la empresa.
• Desde el diálogo abierto, franco y transparente con todos los interlocutores relevantes. No sólo es necesario hacerlo con sus representantes o comerciales en plantilla, sino que debería instruir a estos en el mismo criterio con sus respectivos clientes.
• Búsqueda de la rentabilidad sostenible a lo largo del tiempo frente a estrategias centradas de manera exclusiva en el corto plazo. Por ello, los pelotazos comienzan a ser parte del pasado, como lo son las facturas en negro –que, dicho sea de paso, no tienen condición de facturas… pero nos entendemos.
• Con exquisita atención al buen Gobierno Corporativo. En cuanto a sus representantes y clientes, comunicación, programación, sinergia, motivación, negociación, consolidación… y muchos “ión” más que sirvan para determinar su departamento como modelo de gestión y liderazgo.
• Buscando como meta la ciudadanía empresarial, que tiene como norte el Bien Común. ¿En qué forma colabora su departamento a mejorar las condiciones y viabilidad del trabajo de los demás?
• Sólidamente asentada en la Ética y la dimensión moral de la empresa. No creo que aquí hagan falta demasiados comentarios.
• Situando el eje central de su conciencia de sí a la persona humana. Las operaciones de ventas, la gestión de cobros, cumplimiento de plazos de entrega, márgenes de explotación en las acciones de ventas… todo es importante. Pero, ¿hasta qué punto lo son las personas en y para su departamento?

Es cierto que su departamento tiene que alcanzar los objetivos económico-financieros en un entorno cada vez más complejo y turbulento, cada día más dinámico y competitivo. Pero un nuevo concepto de empresa requiere de personas con habilidades, estilos de dirección y liderazgo e incluso sensibilidades un tanto distintas de las que hasta ahora habían conformado el perfil tradicional de muchos directores y gerentes.

Por ello, ¿en qué paradigma prefiere Vd. situarse? ¿Y en cuál quiere que a Vd. le sitúen los demás –clientes, proveedores, representantes y stakeholders varios…?

La Roja también pierde: en el fondo, es una organización.

Vaya. No soy uno de los más activos escribiendo en el blog. Y decido insertar mi texto el día en que nuestra selección ha perdido su partido de semifinales contra Estados Unidos.

Pablo Hernández, jugador del Valencia, contestó a un periodista que le preguntaba sobre la previsible final contra Brasil que “contestar esa pregunta sería una falta de respeto al contrario. Hablar en estos momentos de un partido contra Brasil no tiene razón de ser, porque primero debemos jugar nuestro partido contra EE.UU.” Y vaya si tenía razón.

Bien, vamos a partir de una evidencia clara: el equipo contrario sabía perfectamente contra quién iba a jugar. Pero, ¿lo sabía España?

Usted dirige un equipo de ventas, cuyas expectativas ha puesto en su mente y en la de sus empleados o representantes, las ha determinado con ellos y trata de mantenerlas día a día. Revisa las cifras de ventas regularmente, está al tanto de las operaciones y es de suponer que esas cifras, la semana o el mes que viene, se mantengan según lo previsto. Es la llamada “Teoría del establecimiento de Metas” o la “Dirección por Objetivos” de Peter Drucker, según las cuales son los objetivos que persiguen las personas en su realización de la tarea los que determinan en buena parte el rendimiento, de manera que:

• El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución.
• Cuanto más específicos son los objetivos, más eficaces son para motivar el comportamiento.
• La participación de los empleados (o representantes) que han de realizar la tarea en la especificación de los objetivos incrementa tanto la cantidad como la calidad del rendimiento.
• Los objetivos difíciles o que resultan un reto, cuando son aceptados por los trabajadores, conducen a mejores resultados que los objetivos más fáciles.

Dice Juan Carlos Cubeiro, en su libro “La Roja. El triunfo de un equipo” que las personas que muestran verdadero talento son especialmente creativas e innovadoras y evidencian competencias (cualidades que distinguen a los mejores, a los más competentes) tales como la iniciativa, la orientación de servicio al cliente, el trabajo en equipo, la integridad, la autoconfianza y el autocontrol. Todos aquellos atributos que desearía cualquier director de ventas en su equipo. Los atributos que la selección española demuestra en sus partidos.

Pero ningún profesional está exento de fracasos y esta es, precisamente, una de las facetas más importantes que la persona de ventas debe ser capaz de afrontar y gestionar adecuadamente. En estos momentos, la pérdida del encuentro está en proceso de asimilación, una vez superada la sorpresa en el resultado final. Esto no es nuevo para los jugadores (cierto es que se habían “acostumbrado” a la victoria), aunque sí es inusual perder contra un rival con una clasificación FIFA muy por debajo de la nuestra. Sin duda, van a analizarse comportamientos individuales y de grupo en la doble vertiente: lo que debía pasar y lo que realmente ha pasado.

¿Y qué ha pasado? Voy a adelantarme, arriesgándome a contradecir a los entendidos de fútbol, diciendo que la selección española ha pecado de confianza. Y no voy a adentrarme más en un campo que no domino, de manera que lo dejaré en este vago comentario.

Imagine que ese mes previsto, ese precisamente en el que las cifras de ventas debían comportarse razonablemente, no ha resultado según las expectativas. Y a nuestra cabeza llegan enseguida los términos analíticos tales como Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades… ¿Se habrá pecado de confianza? ¿Se han analizado y previsto adecuadamente, sobre el terreno, las debilidades y amenazas? ¿Se han explotado adecuadamente las fortalezas y las oportunidades? ¿Dispone de la información correcta y actualizada en relación a sus productos, sus clientes, la competencia, el mercado y las personas que lo trabajan?

Lo primero que hará será poner en evidencia los errores, enfocándolos como responsabilidad conjunta, de equipo. Las individualidades, en el despacho y a puerta cerrada. Pero en el fondo, usted sabe que no puede ganar siempre, como los partidos no se ganan siempre (si ocurre lo contrario, sin ningún error, nunca, es que el rendimiento está por debajo de los niveles de verdadera competencia; seguro). La profesionalidad de su equipo analizará las causas y, si procede, se llevarán a cabo modificaciones en la estrategia… o se seguirá con la misma política. Todo depende de los datos que extraiga en los por qués. Renovará ánimos. Pondrá su mejor cara (recuerde que influirá en la parte de clima laboral que le corresponde gestionar) e instará a tratar de regularizar resultados, porque el presupuesto es un compromiso. Pero moldeará el fracaso con inteligencia, tratando de sumar adherencias a la nueva responsabilidad.

Creo que no se alejará mucho de lo que Vicente del Bosque hará a partir de mañana. Porque, al fin y al cabo, las organizaciones se componen tanto de éxitos como de fracasos. “La crisis –aludo a una cita de Einstein en el libro de Cubeiro- es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche”.

Por ello, gestione con eficacia conjunta sus fracasos. Sin lugar a dudas, es una forma natural de consolidar al grupo.

Lo que hacemos y no hacemos con nuestros equipos.

Qué quieren que les diga. Admiro a la gente que al pan lo llama pan y al chorizo, chorizo.

Es el caso de la familia Abadía. El caso de don Leopoldo, economista que parece hacernos entender las cosas de la economía como si fueran el pan nuestro de cada día (pan sin chorizo), de forma que comprendamos los significados con ejemplos y detalles casi palpables. Y tal es la manera, al mismo tiempo, de su hijo don Carlos. Emplea este un estilo claro y conciso, sin excesiva terminología (es más, casi huye de ella) al relatar sus experiencias y aportar sus consejos como consultor de empresas.

En lo que a la venta respecta (la venta es entendible desde infinidad de ámbitos, pero su núcleo es el mismo para todos los campos), Carlos Abadía nos explica en su libro “Soy consultor, con perdón” unos puntos sumamente clarificadores:

• - Un vendedor con vergüenza no tiene futuro.
• - Un vendedor perezoso no tiene futuro.
• - Un vendedor que no se cree su producto no tiene futuro.
• - Un vendedor que no sea capaz de conectar con un cliente no tiene futuro.
• - Un vendedor incumplidor no tiene futuro.

Y, desde luego, podrían argumentarse muchas más cosas sobre los vendedores que no tienen futuro: un vendedor que no cierra, un vendedor que no persevera, un vendedor que no comunica, un vendedor desorganizado, un vendedor que…

Cuando llevamos a cabo un plan de ventas con nuestro equipo, no sólo hay que determinar lo que hay que hacer (prospecciones, acciones, objetivos, estrategias…) sino también lo que no hay que hacer. Hay muchas acciones que el director de ventas debe prevenir en su equipo, y probablemente la falta de productividad personal es una de ellas. No me refiero a la palabreja procrastinación que, según Yoriento –y con razón- es de lo más “guachipilongui” que aparece ahora en el vocabulario del management y que a todas luces es innecesaria, sino a los errores organizativos propios que conducen a la mencionada carencia.

¿Cuáles cree que son, por tanto, las cosas que hacen perder tiempo y esfuerzo en su equipo? Sin premeditación, existen acciones que se llevan a cabo y que son innecesarias para lograr los objetivos de la planificación… empezando por la ausencia de dicha planificación (o, al menos, su seguimiento –ya enunciaba en un post anterior que el seguimiento más efectivo es el conjunto con el agente de ventas, apoyado en cifras y detalles).

Esto forma parte de la comunicación en la empresa. Esto forma parte de la metodología del director de ventas. La bidireccionalidad es cada vez más necesaria, y debe tomarse en cuenta sobre todo en los departamentos de ventas.

Por ello, ¿cuánto tiempo dedica usted a la depuración de carencias?

La aplicación de la calidad a las ventas

Me muestra un buen amigo el manual de calidad de su empresa. Me consta que ha tenido siempre la inquietud propia del empresario que, en el rango de posibilidades de su organización, ha dirigido sus intenciones hacia el marco de la excelencia.

Ciertamente, el manual de calidad es una declaración de intenciones, y su certificación no está dotada de una oficialidad de grado. Puede que, en un futuro, el libre mercado llegue a estandarizar sus indicadores de autoexigencia aunque, hoy por hoy, y condicionados por la situación económica general, es difícil que se aúnen criterios y se implanten por obligación contraída. Actualmente, todavía es un paradigma de lo que deberá ser.

Pero volviendo al manual de calidad de este amigo, me detengo en uno de sus puntos, recogidos en el apartado “Política de Calidad” y que transcribo sin la referencia (lógicamente) de la empresa:

“La Dirección de (…) asume en su primera persona la responsabilidad de la Gestión de la Calidad en la empresa y, al objeto de suministrar servicios que satisfagan plenamente las necesidades de clientes externos e internos con la máxima eficiencia, expone la siguiente Política de Calidad sobre la que se basa el Sistema de Gestión de la Calidad, y que será revisada periódicamente a través de la Revisión del Sistema por la Dirección.

Los principios que definen la Política de Calidad de (…) son:

• · La constante dotación de recursos tecnológicos y humanos necesarios para llevar a cabo nuestra actividad en condiciones de competitividad y productividad óptimas.
• · El riguroso cumplimiento de las normas contenidas en el presente Manual de Calidad” y aplicables a la actividad.
• · La satisfacción estricta de los requisitos especificados por el cliente en el suministro de nuestros servicios.
• · La participación activa de todo el personal, de manera individual y en equipo, en busca de la mejora continua de la calidad y del sistema sobre el que se sustenta.
• · La gestión de las reclamaciones y quejas de los clientes, tanto internos como externos, y de los fallos y defectos de calidad, como oportunidades de mejora de nuestros procesos en busca del incremento de la calidad suministrada y la reducción de los costos de la no calidad en la empresa, todo ello basado en la filosofía de la prevención de los errores.”

Yo propongo ahora sustituir la palabra “Calidad” por la palabra “Ventas”, y lanzaría la siguiente pregunta: ¿Se preocupan realmente las empresas de establecer un sistema de calidad enfocado a las funciones y desarrollo del departamento de ventas?

Si usted es director de ventas en su empresa, yo le propongo que solicite el Manual de Calidad de la misma. Olvídese de referencias tales como “Servicio al Cliente”, “Necesidades del cliente”, “Intereses del cliente”, etc. Considere ese manual al estilo Cuadro de Mando Operativo, o Funcional. Usted sabe entonces que debe estructurar su nueva Declaración de Intenciones sobre su departamento de ventas. Veamos, a modo de ejemplo, otro de los puntos referentes al apartado “Planificación” en el Manual de Calidad de este amigo:

“Objetivos de la calidad: la política de calidad se concreta en la consecución de los objetivos de calidad establecidos por la dirección. Estos objetivos se establecen en el documento de Planificación de Objetivos de Calidad, en los cuales se va reflejando periódicamente los resultados obtenidos para cada proceso, incluyendo necesariamente la medición de la satisfacción de los clientes de (…).

Para cada proceso clave, la dirección establece:

• · Responsable del proceso.
• · Indicador que permitirá medir la evolución del proceso.
• · Cómo calcular el indicador y quién debe medirlo, así como la periodicidad.
• · Objetivo concreto para cada ejercicio.

La consecución de los objetivos se revisará anualmente por la Dirección, en las revisiones periódicas del Sistema de Gestión de la Calidad.”

La idea es focalizar el modelo EFQM sobre su departamento comercial. Es la aplicación de la lógica REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión) a procesos y desarrollo de su fuerza de ventas. El mapa de los criterios del modelo recoge dos áreas principales: el área “Agentes” (personal, política/estrategia y colaboradores/recursos) y “Resultados” (en personal, en clientes, en la sociedad o la organización), intercalando entre estas el área de Procesos y convergentes ambas en un objetivo marco: el liderazgo para el área Agentes y el rendimiento para el área Resultados.

Establezca su propio paradigma. Y luego aplíquelo siguiendo los criterios de la calidad en su departamento de ventas. Constrúyalo con sus agentes, defina conjuntamente los indicadores, implique a todo el mundo y redacten su proceso. Establezca su programa de revisiones (instauren metódicamente sus reuniones de autocontrol –utilice en su definición el prefijo “auto”-) y habrá definido un amplio y completo esquema de gestión consensuado y acorde a las necesidades de la empresa dentro de su exclusivo departamento.

Aplicando la PNL a las ventas

Aquí quisiera detallar parte de la definición de la Programación Neurolingüística, principios que se deben a Richard Brandler y John Grinder en 1973 y cuya idea principal puede resumirse en esta frase: la mente y el lenguaje se pueden programar de tal forma que actúen sobre el cuerpo y la conducta del individuo. Por ello, me interesa especialmente sacar una serie de conclusiones sobre lo que entiendo como influencia de una PNL en materia de actitud (que no aptitud) de sus vendedores.

El sistema de la Programación Neurolingüística está fundamentado en una serie de principios, de los cuales el fundamental es el que dice que “el ser humano funciona perfectamente bien”. A partir de ahí desarrolla un conjunto de convenciones o acuerdos (podrían llamarse premisas) que funcionan en forma articulada. La PNL se basa en la observación y el “modelado” de la excelencia con la condición de que, si una persona tiene un logro, ese logro está acompañado de un “estado general” de la mente, el cuerpo y las emociones, que puede ser replicado modelando a esa persona.

Aplicando estos principios a su equipo de ventas, su vendedor debería seleccionar un “patrón” de desarrollo mediante la observación de los mejores vendedores. A partir de ahí, el vendedor se forma su propio paradigma y comienza a modelar sus características, en base a las observadas en los perfiles que cree idóneos. Al fin y al cabo, si pensamos en ello caemos en la cuenta de que los manuales de venta tienen este objetivo: estimular la programación neurolingüística de sus vendedores; crear un patrón sobre el que basarse. Incitar a la visión, que formulará el referido estado general apropiado para abordar sus cuentas, sus clientes importantes, sus objetivos de ventas. Pero sigamos con lo que se cuenta de la PNL…

Esto y sus puntos de partida o principios lo diferencian netamente de las escuelas de psicología, que se han basado históricamente en conceptos teóricos (olvidando su aplicación pragmática), la observación del déficit, carencia o problema, con la convicción de que a partir de la observación del problema se produciría la solución. Según la PNL, el logro se obtiene mediante el modelado del logro de otra persona y la movilización de los recursos personales hacia el objetivo.

Por lo tanto, lo fundamental no es la percepción inicial del problema, sobre lo cual el vendedor cambiaría sus tácticas de ventas. Es, más bien, la inducción a un comportamiento imitador en las actitudes, más allá de pulir las aptitudes. Las carencias en estas últimas se dan por supuestas, pero el punto de partida de corrección no es precisamente el vuelco desde una forma errónea de actuación o de planteamientos. Su vendedor debe observar el problema, pero no debe focalizar en el mismo. No es cuestión de aceptación o rechazo; es cuestión de eliminación. Pero leamos un poco más…

Todos los seres humanos tenemos distintos “mapas” o reproducciones interiorizadas del mundo, con los que nos orientamos dentro del mismo. Sin embargo, ninguno de estos mapas constituye una representación completa y detallada del entorno. Las personas percibimos a nivel consciente siete estímulos del medio. Los “filtros” que ponemos en nuestras percepciones determinan en qué clase de mundo vivimos. Si usted va buscando por el mundo la excelencia, encontrará la excelencia. Si va buscando problemas, encontrará problemas. De tal forma que esos filtros están influenciados por los “mapas” y se retroalimentan mutuamente. Cambiando sus filtros, usted puede cambiar su mundo. Si quiere cambiar su realidad externa, cambie primero su realidad interna.

Es el vendedor quien condicionará su propia capacidad, en función de los referidos “filtros” que él mismo sitúe. Pero esos filtros pueden ser enclavados de manera involuntaria, porque el mensaje que recibe puede ser erróneo o insuficiente. Por ello, tenga en cuenta que la PNL de su vendedor actuará también en función de las claves que usted, como director comercial o de ventas, provea a su equipo. Así, ¿comunica usted de forma eficiente a su equipo de ventas? ¿Les ha provisto de esas claves con las que “modelar” su propia programación neurolingüística? La representación que los filtros de sus vendedores determinen, el entorno que ellos mismo se marquen, quedará condicionado por su comunicación, por su transmisión. Tenga cuidado, por tanto, con el entorno que en ellos está creando. Observe que usted puede llegar a hacerlo de forma involuntaria, porque la PNL que en el fondo debe actuar en cada operación de venta es, al fin y al cabo, la de sus vendedores. Tenga en cuenta que ellos van a llevar a cabo un sistema de eliminación de prejuicios (o al menos, la empresa debería facilitar esta primera operación) para crear un nuevo sistema de comunicación-filtro-análisis. ¿Un poco más sobre PNL?

La comunicación está compuesta por un mensaje que pasa de una persona a otra. Un buen comunicador se asegura de que sus oyentes entienden el mensaje de su comunicación y que él mismo es capaz de entender un mensaje de los demás. Piensa también que “el significado de la comunicación es la respuesta que usted obtiene”. De tal forma que no basta con la intención de comunicar y hay que asegurarse de la correcta interpretación de lo que hemos querido expresar. La comunicación es un objetivo y tiene un cíclico: uno influye y también es influido por los demás. El pensamiento de la PNL se basa en los sistemas; no se puede ser maestro sin alumnos; no se puede ser vendedor sin comprador. “La mejor manera de cambiar a los demás es cambiar uno mismo, porque así cambiamos las relaciones y, por consecuencia, los demás cambian también”.

Por tanto, para articular las premisas referidas al principio del post, conviene que comunique con eficiencia. Si usted fuera capaz de identificar los filtros que sus vendedores ponen en sus percepciones, modelaría al vendedor perfecto. Pero usted no puede hacer eso (ni tampoco yo, desde luego). Aunque usted puede ayudar a la estructuración de los sistemas que el párrafo anterior menciona. Su vendedor aplicará sus filtros en función de su comunicación, de su mensaje (es decir, su trato, su comportamiento, su empatía, su formación, sus demandas, su confianza, etc.). Si le ayuda a cubrir los prejuicios anteriores, ya habrá dado un gran paso.

La PNL es mucho más que esto que aquí he referido. Habla de los sentidos auditivos, visuales y cinestésicos, a través de los cuales operan las estructuras neurológicas. Los expertos en PNL encontrarían amplísima aplicación de la PNL al mundo de la empresa, aunque una pequeña idea sobre su influencia en las ventas puede ser la referida en estas líneas.

Comportamiento del Consumidor

Los procesos que se dan en los individuos en la respuesta a un estímulo de venta no son muy diferentes, sea el comprador un consumidor o un profesional de compras. Los manuales del comportamiento del consumidor dicen generalmente lo siguiente (entre otras muchas cosas):

“El campo psicológico individual es el centro de dirección y control en la conjunción del marco de las necesidades. El funcionamiento simplificado podría describirse de la siguiente manera: el estímulo ha sido interiorizado en función de la propia manera de comprender, organizar e interpretar la información del individuo, es decir, a partir de los propios mecanismos perceptivos. Esta percepción individual ha permitido al consumidor desarrollar sus criterios de evaluación que le van a permitir analizar la oferta de bienes y servicios que le ofrece el mercado, diferenciar las distintas marcas y establecer sus preferencias. En este escenario interno, de múltiples y continuas interrelaciones, también deben utilizarse los mecanismos de defensa que utiliza el individuo para superar determinadas situaciones potenciales de frustración o daño. De aquí pueden derivarse dos resultados básicos: o el proceso se paraliza como consecuencia de no haberse producido una suficiente estimulación de la necesidad y no aparecer el estado de tensión, o el proceso continua porque el consumidor ha reconocido la existencia de un problema que debe resolver y en este momento puede decirse que se encuentra motivado a desarrollar una conducta finalista. El proceso de decisión de compra comienza, pues, con el reconocimiento del problema que tiene lugar cuando el consumidor percibe una diferencia entre el ideal y su estado actual. Sin embargo, no toda discrepancia entre ambos estados llevará a un reconocimiento pues existe un nivel mínimo de diferencia percibida que deberá ser superado previamente. La motivación es la consecuencia lógica de la toma de conciencia de una situación que requiere una solución. Una vez motivado, el individuo se encamina a conseguir un fin, un resultado satisfactorio. Para ello, el paso inicial será la realización de una búsqueda interna de información a partir del conocimiento y experiencia acumulados. Si esta se reputa insuficiente, el consumidor procederá a realizar una búsqueda externa en las diferentes fuentes de información que se encuentren a su alcance. La información que se consiga resulta automáticamente evaluada en función de los criterios de evaluación correspondientes a la categoría de bienes y servicios considerada”.

Evalúe, por tanto, los pasos que sus representantes deben dar en un proceso de venta:

1. Deben superar las barreras de defensa del cliente.
   
2. Deben estimular la necesidad del cliente.
   
3. Deben fomentar la motivación de compra del cliente (aunque no precisamente sobre su producto o servicio).
   
4. 4.   Deben orientar los canales de información al cliente, situándolos en línea con la propia percepción del mercado que su empresa trabaja.
   

La pregunta, por tanto, debe ser la siguiente: ¿están sus representantes lo suficientemente formados para preparar por pasos el proceso? ¿Son conscientes de la sinergia que ellos mismos deben crear con los intereses propios y del cliente?

Muchas empresas consideran la formación en ventas como un elemento complementario, casi inocuo, en la preparación de su fuerza comercial. En muchas ocasiones, incluso es considerada un gasto innecesario, y nunca una inversión. Pero lo que es más grave es que muchos directores de venta ni siquiera analizan con sus subordinados de departamento las cuestiones inherentes al comportamiento del consumidor (de su propio cliente) en la operación de venta de sus productos o servicios. ¿Por qué considera que el personal técnico o administrativo debe reciclarse y obvia la formación continua de sus vendedores?

No olvide que para que sus representantes motiven a sus clientes, aquellos deben estar previamente motivados. Su función como catalizador, como reactivo, incluye la formación e información. En este caso, la gran pregunta de las ventas no sería “¿cómo?”, sino “¿por qué?”. ¿Sabe usted por qué comprarían sus clientes su marca? ¿Y… lo saben realmente sus representantes?

Y a usted... ¿quién le evalúa?

El director del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad Politécnica de Valencia me facilitó, hace un par de días, el Plan Estratégico 2007-2014 de nuestra reconocida institución.  Es un Plan como debe ser un Plan: concreto, claro, conciso, sin objetivos vagos y contando con indicadores que, si bien forman parte de un sistema estadístico que permite validar y medir los resultados del Plan de forma externa a la Universidad, cuenta también con indicadores internos que ayuden a valorar, aunque sea mediante comparabilidad interna, los diferentes niveles de eficiencia y eficacia.

El objetivo I.1 dice así: “La evaluación permanente de la actividad docente de las estructuras académicas y del profesorado a través de sistemas de evaluación e indicadores objetivados, y el correspondiente reconocimiento de la excelencia docente del profesorado mediante incentivos retributivos y de promoción de su carrera profesional”.

A renglón seguido –dentro del mismo objetivo- se cita el Plan INDICA DOCENCIA, el Plan VALORA ESTRUCTURAS ACADÉMICAS, el Plan VALORA PERSONAS y el Plan RECONOCIMENTO (definición de indicadores de la actividad docente, selección del profesorado, acreditación de enseñanzas, etc.).

En las empresas es necesaria la implantación de un Plan que focalice hacia el interior. Los indicadores cuantificables basados en cifras de ventas, de aperturas de nuevos clientes, de inmersión en nuevos mercados y de objetivos mínimos de rentabilidad comercial están bien. Pero, ¿quién controla al controlador?

El directivo de la empresa, especialmente en el área comercial, suele escalar su propia eficiencia en los resultados de los demás (las cifras conseguidas por el equipo comercial). El elemento impulsor del sistema se limita, en muchas ocasiones, a ejercer una posición de evaluador por datos. Y no es que esto no sea necesario, pero existen factores condicionantes que inciden directamente en el rendimiento global del equipo, comenzando por la propia formación de la persona al cargo.

Usted, director de ventas de su empresa, ¿participa de los programas formativos de los representantes, como uno más? ¿Revisa cada día y examina sus propios métodos de comunicación? Como en la tan manida declaración de intenciones de las empresas, al igual que el punto “desarrollar una atención personalizada a nuestros clientes”, ¿lleva usted a cabo lo mismo con sus representantes? Y, en definitiva, ¿ha previsto su propio plan de autoevaluación en el que se exceptúen las cifras de ventas?

Puede que, en su fuero interno, usted también sea vendedor. Pero sabe que esa no es la faceta más importante de su cargo. Usted sabe que debe ser impulsor y consejero, además de supervisor. ¿Ha establecido los indicadores que le informen de sus objetivos alcanzados –o por alcanzar- en dicha faceta? Si establece un vínculo de colaboración con los vendedores y se somete a la evaluación de estos, todo le irá mejor en su departamento. Ahora bien: cuidado con los objetivos que selecciona en su propio plan. Una cosa es participar conjuntamente –integrarse de verdad- en la misma dirección por objetivos; otra muy distinta es que su propio plan termine descalificándole ante sus subordinados.

Por ello, establecer sus objetivos de forma objetiva (permítame la redundancia) requiere de una perspectiva de la que quizá usted no dispone, desde dentro de la propia empresa. Vale la pena que consulte. Seguro que es una rentable prudencia.