(1.6) sobre COMPETENCIA EN EL MERCADO - VI / VI

¿Recuerda el segundo ingrediente que forma el ansia de competir, además de la confianza? La determinación. Esta determinación es la que hace que un buen vendedor, en el momento de cerrar la operación, se niegue a aceptar un "no" por respuesta cuando solicita el pedido, cuando sabe que la operación, el producto o servicio que ofrece, es apropiado para el cliente y cuando sabe que ha hecho un buen trabajo. Detrás de un "no" en estas circunstancias tiene que haber una razón. Y un "no" obtiene como réplica un sorprendido y sincero: "¿Por qué no?" del vendedor, probablemente precedido de una pausa, como "para comprender lo incomprensible" y demostrar la sinceridad de la reacción. Recuerde siempre, además, que hay dos tipos de "noes": "No, todavía" y "No, nunca". Es preciso que establezca qué "no" le han dado antes de preguntar por qué no. Siempre que haga una pregunta a su cliente, o presunto, en particular si se trata de una pregunta de cierre, una vez que haya formulado la pregunta... ¡mantenga la boca cerrada! No añada ni una sola palabra. Ni una. Si después de transcurridos seis o siete segundos el silencio se hace insoportable y es usted quien no puede contenerse por más tiempo antes de que hable el cliente, limítese a repetir la misma pregunta. No deje que suelte el anzuelo. 

Muchísimos clientes dan oportunidades a los vendedores para aferrarse al compromiso; y muchísimos vendedores no reconocerían tal oportunidad aunque se presentara repentinamente ante sus ojos. He aquí algunos ejemplos: 

§     ¿Hacen el suministro en bidones de 25 litros?

§     ¿Nos los pueden servir pintados en amarillo?

§     ¿Tienen algún tamaño mayor?

§     ¿Podrían hacer la entrega para finales de este mes?

§     ¿Tienen descuento por pronto pago? 

La mayoría de los vendedores interrogados de esta forma, inesperadamente, durante una presentación responden: "Sí, desde luego", y se pierden en una disertación sobre los bidones de 25 litros, o la pintura amarilla, o mayores tamaños, o incluso sobre cuánto descuento pueden conceder este mes. Pero, ¿dónde está en realidad el compromiso? El cliente ha hecho unas preguntas y obtiene a cambio más información. Eso es todo. Lo que realmente hacen los auténticos vendedores profesionales es encajar la pregunta del cliente, darle un giro de 180º y devolvérsela... con naturalidad. 

CL:  ¿Hacen el suministro en bidones de 25 litros?

VN:  Creo que podemos hacerlo. ¿Desea que le suministremos en bidones de 25 litros?

CL:  ¿Podrían hacer la entrega para finales de esta semana?

VN:  Probablemente. ¿Necesita la entrega para este mismo fin de semana? 

Los propios vendedores pueden hacer preguntas encaminadas al compromiso durante la primera parte de la presentación: 

§     Ustedes querrán mantener su ventaja sobre su competidor inmediato, ¿no es cierto?

§     Repetirán pedido el mes próximo con vistas a la campaña de Navidad, ¿verdad?

§     Si le demostramos que este aparato reducirá los gastos de limpieza de sus oficinas en el 25%, ¿aceptará que le entreguemos uno a prueba durante una semana?

§     Si les incluimos en nuestra publicidad local, ¿podemos contar con ustedes como clientes? 

Los vendedores auténticamente eficaces tienen preferencia por unas técnicas propias, bien elaboradas, para el momento de cerrar la operación. una encuesta entre 100 de estos vendedores que trabajan con la industria o con usuarios directos (vendedores de especialidades) demostró que 74 de ellos preferían emplear el cierre con elección alternativa: 

§     ¿Lo quiere con la imprimación sólo, o con nuestro acabado standard?

§     ¿El suministro se lo hacemos en una sola fase o en tres?

§     ¿Prefiere el acabado blanco o el de aluminio?

§     ¿Se lo traemos, o pasa usted a recogerlo?

§     ¿Desea hacer el pago de una vez o prefiere nuestro sistema de plazos? 

Un par de elecciones alternativas más, para culminar la operación, y todo lo que el vendedor tiene que hacer para lograrla es decir algo así: "Perfecto. Ya tengo todos los detalles que necesito. Si me hace el favor de firmar este impreso de pedido, lo pondré todo en marcha a primera hora de la mañana" 

Cuando se utiliza el sistema del "déjeselo probar", la cuestión clave a vigilar en el uso de esta técnica está en asegurarse de que el producto, entregado a prueba durante una semana, se utiliza realmente. Si se trata de carretillas elevadoras, pongamos por caso, el riesgo es mínimo. Pero un nuevo tipo de pintura, un producto químico limpiador, una calculadora, un cierre, una herramienta o un componente de equipamiento podrían quedarse todo ese tiempo en una estantería, sin que nadie se ocupase de probarlo. Es usted quien ha de asegurarse de que prueban el producto, de que lo usan de manera adecuada. Siga el asunto de  cerca (será suficiente hacerlo por teléfono) varias veces durante la semana. 

Los únicos clientes con los que tendrá problemas un buen vendedor son los que no tienen intención alguna de comprar y los que todavía se muestran indecisos y vacilantes, principalmente porque les cuesta tomar una decisión. La mayoría de las personas son malísimas a la hora de tomas sus decisiones. Les preocupa que puedan "cogerse los dedos" si algo sale mal en la compra que hagan en nombre de su empresa. Los clientes de este tipo necesitan una ayuda adicional del vendedor cuando llega el momento de cerrar la venta. Sin dicha ayuda extra se producirá lo de "quisiera pensarlo" y ahí terminará la venta. Si tiene usted agilidad mental y realmente conoce la RUV de su producto y es capaz de enunciar los puntos de su presentación en orden inverso a como los expuso, cuando el cliente diga "quisiera pensármelo" puede usted preguntar los puntos concretos de la propuesta que quiere el cliente pensar, enunciando uno a uno hasta averiguar el verdadero motivo. Empiece preguntando sobre aquellos a los que el cliente responderá "No", hasta acabar en el verdadero. Lo que aquí está usted buscando es dónde poder "hincar el diente" para rebatir dudas. Céntrese en ellas hasta conseguir la plena satisfacción del cliente y ya puede cerrar con una frase directa: "Bien, Sr. X, ya hemos aclarado sus dudas. ¿Podemos seguir adelante?" Recuerde los dos componentes del ansia de competir cuando se enfrente al "quisiera pensarlo": la confianza y la determinación. 

Considere el caso del cliente que no acaba de decidirse entre comprar sus artículos o seguir con los de uno de sus competidores. Si usted ha conseguido establecer la RUV en su mente, tanto para usted mismo como para sus competidores, la batalla la ganará una vez más la hoja de un bloc. 

"Tendré que pensármelo despacio antes de cambiar de proveedor. Después de todo, llevamos bastante tiempo comprando a sus competidores. Y con pocos problemas, relativamente" 

Es entonces cuando coge el papel, traza una línea de arriba a abajo en el centro y escribe a un lado los beneficios que le reportará comprarle a usted y en el otro los que recibirá si sigue con su actual proveedor. Pero cuidado: usted sabe que eso exige un perfecto conocimiento del mercado y de la competencia, estar bien versado en su RUV y en la de sus competidores. Así no tendrá dificultad alguna en rellenar su propia columna con una lista de todas las ventajas que sus productos ofrecen al cliente. Al pasar a la derecha de la hoja, el vendedor sigue ofreciéndose a ayudar al cliente... pero en lo que le ayuda es en los beneficios que conoce como comunes a ambos proveedores. Una vez comprobado que los son, pueden tacharse esos comunes a ambos lados de la lista. Hecho esto, la relación de la izquierda siempre será más larga que la del lado opuesto (si no es así, el vendedor debería volver a la escuela de formación sobre sus productos para seguir un curso de perfeccionamiento). Con esta lista de ventajas, incluso un precio más alto puede compensarse con la relación de beneficios adicionales de la parte izquierda de la hoja, que a menudo justificará con creces la diferencia económica. 

Otra opción contra las objeciones que tienen lugar frente a un comité o consejo de administración –aunque también ha sido utilizada con éxito en un cierre individual– es lo que se denomina la técnica del CAPEADO (a efectos mnemotécnicos, puede asociarse este término con la imagen de "capear" las objeciones del cliente) 

C   ualificar y cuantificar

A   veriguar y comprender

P   reguntar si eso es todo

E   ncerrar" al cliente

A   islar y contestar las objeciones

D   eterminar si el cliente está satisfecho

O   mitir toda pregunta después del "Sí" 

1.- Cualificar y cuantificar: "Estoy de acuerdo en que quieran pensarlo. Pero mi experiencia me dice que cuando alguien asegura que quiere pensarlo, por lo general es que hay algunas cuestiones específicas de las cuales no está seguro. ¿Es ese su caso?"... "Anotemos entonces los puntos concretos para que todos sepamos de qué estamos hablando..."

Escriba a la izquierda de una hoja los números del 1 al 10, en columna (a medida que los escribe los va diciendo: "uno, dos, tres, cuatro, cinco...). La razón para escribir los números 1 al 10 en columna es muy importante. En la mente del interlocutor o consejeros, cala este pensamiento: "Este tipo sabe lo que se trae entre manos, y puede contestar al menos a diez dudas u objeciones, y todos los clientes a quienes vende deben tener pegas que plantear". Sin embargo, todos sabemos que rara vez algún cliente tendrá más de dos o tres: "¿De qué puntos no están seguros?" 

2.- Averiguar y comprender:  el vendedor escribe en la hoja la primera cuestión que le planteen... pero no escribe la frase completa, sino el mínimo de palabras que la condensen, a poder ser una sola (Ej: "Es muchísimo dinero"; el vendedor escribe: "Precio"). El factor más importante en esta segunda fase estriba en que el vendedor debe escribir sólo objeciones, y palabras, que entienda. Si los clientes sacan a relucir más de cuatro temas tendrá muy mala suerte. Una vez se callen, espera tres o cuatro segundos y acomete la tercera fase. 

3.- Preguntar si eso es todo:  "¿Son estos los puntos que hay que resolver?" Entonces, el vendedor traza una gruesa línea horizontal en la hoja inmediatamente después de la última cuestión que haya consignado, de manera que los restantes números no utilizados hasta el 10 queden por debajo de dicha línea. 

4.- "Encerrar" al cliente: "Si respondo a todas estas cuestiones a plena satisfacción de ustedes, ¿puedo contarles entre mis clientes?" 

5.- Aislar y contestar las objeciones:  ahora, el vendedor va repasando todos los puntos, uno a uno, para contestarlos a entera satisfacción de los miembros del consejo. A medida que termina con cada uno y sus interlocutores convienen en que ha dejado de ser un problema, el vendedor lo tacha en la hoja. Debe tacharlo de principio a fin. No basta con marcar una cruz al margen. Si una objeción determinada exige una respuesta más larga y complicada, puede dejarla para el final, aunque no sea la última de la lista ("Este es un problema muy interesante. Permítanme abordarlo cuando hayamos resuelto los demás"). 

6.- Determinar si el cliente está satisfecho:  todas las objeciones están ya tachadas. "¿He respondido a plena satisfacción de ustedes a  todas estas cuestiones?" Ya es demasiado tarde para que alguien pueda decir que no. 

7.- Omitir toda pregunta después del "Sí":  ya no hacen falta más preguntas para cerrar la operación. Una mala táctica sería: "Entonces, ¿pueden hacerme el pedido?" Por el contrario, el vendedor debe hacer una afirmación final, que podría ser: "Estupendo. Estoy encantado de tenerles como clientes. Es una decisión que no lamentarán" 

Es increíble la cantidad de vendedores que carecen de cartas de referencia. ¿Por qué? Porque no se han preocupado de pedírselas a sus clientes. Cuando un comprador les dice: "Oiga, estamos encantados con la trituradora que nos vendió hace un año; nos está ahorrando un montón de dinero", se limitan a contestar: "¡Me alegro mucho!", en vez de decir: "¿Quiere hacerme un gran favor? ¿Tendría la bondad de decírmelo por carta? Me encantaría mostrársela a mi jefe de ventas. ¿Y me permitirá que ponga en contacto con usted a un par de clientes nuevos, si estos quieren información sobre nuestros equipos? Sería una gran ayuda para mí". 

Pocas cosas hay sobre ventas que sean nuevas. Pero todas esas viejas técnicas continúan dando unos resultados extraordinarios, si usted las practica y aplica con habilidad. Y verá lo divertido que le resulta cerrar más operaciones de ventas, si se para a pensarlo. 

Recuerde que si no cierra la operación, está trabajando para la competencia... ¡Se ha equivocado de empresa!

(1.5) sobre COMPETENCIA EN EL MERCADO - V / VI

Vender es el trabajo más importante del mundo. Ahí es donde todo comienza. El segundo trabajo en orden de importancia es el servicio: atender los productos que ha vendido o realizar el servicio que ha contratado. Si se equivoca en esto, no tendrá repetición de pedidos. Y, lo que es peor, sus clientes insatisfechos se lo contarán a los amigos y ello le cerrará, además, la puerta a nuevos negocios. Si quiere aspirar a un puesto más elevado de la liga de la calidad o si, sencillamente, quiere quitarles más operaciones a sus competidores y conservarlas, tiene que lograr que su personal de servicio sea más profesional que la gran mayoría. En los mercados de artículos de consumo de rápida reposición, el personal de servicio está ya altamente profesionalizado. En las empresas que venden a detallistas, este servicio se denomina "merchandising" y un técnico en esta especialidad es el responsable de asegurar, en todo momento, que los productos de su empresa están debidamente presentados en lugares prominentes, que el material publicitario para el punto de venta que facilita su empresa se encuentra en buenas condiciones y que se sustituye cuando es necesario. Tienen un objetivo permanente, que es el de obtener un poco más de espacio en las estanterías para los productos de su marca, cada vez que visitan a un cliente detallista. A fin de lograrlo, el técnico en merchandising recibe un entrenamiento exhaustivo, que se asemeja mucho al que debería recibir cualquier vendedor.

 

La formación que los técnicos de servicio reciben versa sobre la forma de mantener o reparar el producto y, desde luego, apenas se les instruye sobre ventas, o relaciones con el cliente, o comunicación básica; ni siquiera, "por qué estamos en el negocio". Por tanto, si usted desea realmente vender calidad, eso es lo primero que debe hacer: formar a su personal de servicio como si fueran vendedores... ¡porque lo son! Tienen oportunidades de vender que los propios vendedores, rara vez, o nunca, encuentran. Si los técnicos de servicio son eficaces, los compradores les consideran expertos imparciales. ¡Sí, imparciales! Los clientes prestan atención cuando estos encargados de las reparaciones les recomiendan la sustitución de determinada pieza del equipo, o afirman que el producto de un competidor determinado deberían cambiarlo por el "MK47B" de su propia compañía. Si el técnico de servicio puede justificar su recomendación –como ha de hacerlo un vendedor– por medio de cifras y pruebas, los clientes harán lo que les aconsejan (o en todo caso, puede concertar una cita entre sus clientes y su colega del equipo de ventas, de manera que el vendedor se ocupe de cerrar la operación). En muchas empresas, los miembros de los departamentos de servicio y de ventas celebran reuniones conjuntas regulares para formarse y proyectar las campañas.

 

El 90% de los negocios que se proponen mediante una cotización en toda la industria y el comercio, se pierden porque las cotizaciones no hacen la labor que se supone deberían hacer. La cotización tradicional es el documento más estúpido del mundo de los negocios. Sólo los proveedores que ofrecen el precio más barato y el plazo de entrega más corto pueden ganar con ella. Los demás tienen que cambiar o, si no, morir. Nosotros no somos, ciertamente, los más baratos... En consecuencia, nuestras opciones son claras.

La cotización tradicional contiene prácticamente todas las razones por las que el cliente potencial no debe comprar:

 

§     Especificaciones (carentes de significado: no contienen "lo que hay de valor para el cliente")

§     Precio ("¿Cuánto ha dicho?")

§     Entrega (¡demasiado tarde!)

§     Condiciones de pago (¡demasiado pronto!)

§     S.E.u.O. (algo como decir: "en realidad, no queremos decir lo que decimos..." o "puede que sí, puede que no")

§     Florituras (frases tales como "Le agradecemos su amable consulta" y "Quedamos a al espera de que nos favorezca con su valioso pedido que cumplimentaremos con nuestra mayor atención". Estas cosas hacen que los clientes modernos piensen que este proveedor sigue viviendo en la época de la primera Revolución Industrial)

§     Condiciones generales (todos esos párrafos que van impresos en color gris o azul pálido en letra pequeña al dorso de la cotización. ¿Por qué indicarlas ahora?;¿por qué no antes de que el cliente haya decidido comprarle?)

§     Precio válido durante 30 días (¿entonces el cliente tendrá que empezar desde el principio otra vez? ¿Alguien se ha parado a considerar lo que le cuesta al comprador su proceso de toma de decisiones?

 

A nuestro juicio, las propuestas constan de cinco secciones:

 

1.                  Objetivos del cliente: la propuesta debe iniciarse especificando los objetivos que desea alcanzar el cliente y deben relacionarse en orden de prioridad. De esa forma, todo aquello que pueda distraerle antes de empezar la lectura desaparecerá de su mente: esta primera sección, "Objetivos", hará que se concentre en el proyecto para el que usted presenta su propuesta. por tanto, su estado mental es el correcto antes de "hincarle el diente" al asunto principal.

2.                  Recomendaciones del proveedor: una vez definidos los objetivos del cliente, le presenta un cuadro resumido de los bienes o servicios que le ofrece y recomienda para lograr estos objetivos, junto con la breve descripción sobre la forma de alcanzarlos.

3.                  Resumen de los beneficios adicionales: si hay algún beneficio adicional que el cliente pueda disfrutar, aparte de los ya mencionados –y siempre que sean importantes para él– debe relacionarlo.

4.                  Justificación económica: esta es la sección más importante. Muy pocas personas compran algo a menos que vean con claridad que conseguirán un beneficio adecuado de los bienes o servicios que están considerando; o algún ahorro, que en definitiva viene a ser lo mismo. También buscan que dicho beneficio se produzca en el mínimo plazo de tiempo que puedan conseguir: el "período de reembolso" o amortización del precio de la compra. La mayoría de los vendedores esperan que sus clientes saquen estas conclusiones por sí mismos. Algunos lo hacen, pero es mayor el número de los que no. La regla que determina la forma adecuada es muy clara y sencilla: si la compra puede quedar justificada económicamente en tres formas distintas, emplee las tres, la mejor en primer lugar, y termine sumando los tres lotes de ahorros o ganancias para llegar a una cifra de amortización o de ahorros/beneficios, total y definitiva

5.                  Garantía y servicio posventa: si algo sale mal, es el comprador quien lleva las de perder, no usted. Incluso podría ser despedido (él) por haber tomado una decisión estúpida, comprando lo que usted le propone. Puede que eso no sea real, pero es como él piensa. En consecuencia, tranquilice la mente de sus clientes. Dígales lo eficaces que son su garantía y su servicio y la rapidez con que responden sus técnicos de mantenimiento.

 

En cualquier caso, usted hará más negocios, conseguirá más pedidos si lo que envía es una propuesta, en vez de una cotización. Y cuando se haya tomado la molestia de preparar una buena propuesta y esté realizando la venta sobre la base de "uno para uno" (interlocutor con poder de decisión), debe tener una regla de oro verdaderamente crítica: si quiere ganar, llévela personalmente. Los vendedores auténticamente competitivos se mantienen firmes incluso cuando el cliente contesta: "Estoy muy ocupado ahora; mándelas por correo, ¿quiere?"

 

"Con todos mis respetos, Sr. X, para nosotros es muy importante, tanto como creo que lo es par usted, comprobar que hemos entendido todo bien. Estamos hablando de poder ahorrarles alrededor de los 3000 €, o más, al año. Si no tiene tiempo esta semana, ¿qué le parece la que viene? Preferiría esperar una semana y asegurarme de que hemos interpretado sus necesidades con toda corrección.".

 

Así pues, llévela personalmente. repase la propuesta con el cliente, desde el principio hasta el final, obteniendo su aprobación a todo lo que le diga, paso a paso. ¿Cómo podría descubrir que los objetivos que relacionó siguen siendo válidos, si envía la propuesta por correo? Suponiendo que los objetivos sigan siendo válidos, obtenga la conformidad a su lista y pase a sus recomendaciones. Una vez más, consiga la conformidad del cliente a la forma en que pretende realizar el trabajo, y que le ratifique su aprobación. Pase ahora al resumen de los beneficios adicionales –si los hubiera– y obtenga la conformidad sobre ellos. Acto seguido, dedique su atención a la justificación económica (una buena proyección ante el cliente consiste en no dar por supuesto más del 80% de lo que usted sabe que puede hacer por él, de forma que esté usted dando la oportunidad al cliente de que ratifique y "amplíe" puntos, al dejar margen a nuevas sugerencias). Aún tiene que repasar la sección de garantía y servicio posventa y, si cabe, las referencias de terceros.

De este modo ha formulado y cerrado automáticamente la propuesta en la forma más sencilla.

 

La razón por la que la mayoría de las personas le pide una cotización es porque no son quienes deciden (a menudo no lo dicen porque esto "desinfla" su ego). Cuando tenga que vender al jefe, se encontrará con que ha de hacerlo a través de su lacayo; y este jamás le permitirá que hable directamente con el jefe. por tanto, usted tiene que convencer a su contacto y este, a su vez, deberá convencer a su jefe sobre la bondad de la operación. Piense en estos problemas: ¿qué quiere que su contacto le diga a quien manda sobre él? ¿Qué beneficios quiere que subraye? ¿Qué tipo de cosas convencerán a su jefe... y cuáles le disuadirán de hacer la operación? Le ha contado con todo lujo de detalles los beneficios y ha materializado para él la bondad de la operación en términos financieros. ¿pero se acordará su contacto de gran parte de todo esto cuando haya de hablarle al jefe? ¡Es poco probable! He aquí una tabla estadística de la cantidad de información que recuerda la gente después de diversos períodos de tiempo. Se han relacionado tres métodos distintos de dar la información, los tres que empleamos todos cuando vendemos:

 

PORCENTAJE DE RECUERDO DE LA INFORMACIÓN
(MÉTODO CON QUE SE DA LA INFORMACIÓN)	3 HORAS DESPUÉS	3 DÍAS DESPUÉS	3 SEMANAS DESPUÉS	3 MESES DESPUÉS
DECIR Y ENSEÑAR CONJUNTAMENTE	85%	65%	28%	16%
ENSEÑAR (SÓLO IMÁGENES)	72%	20%	12%	7%
DECIR (SÓLO LA VOZ)	70%	10%	7%	3%

 

No tendrá, por tanto, grandes posibilidades de éxito a no ser que usted le provea de las armas necesarias: una propuesta de venta apropiada, completa con toda la información y hojas de especificaciones necesarias, en un formato que permita que el jefe la tome sin reservas mentales.

 

Asunto distinto es el que aborda el problema de los comités de compras (compuesto por directores de departamento). El orden del día es invariable. Se procura recortar las formalidades, el acta de la última reunión y las disculpas por no asistir; al principio se tratan los grandes proyectos y las grandes aprtidas de dinero; los pequeños proyectos con escasos fondos se sitúan al final. Todo vendedor sufrirá de vez en cuando los efectos de estas políticas internas de sus clientes. A determinado ejecutivo se le ofrece una idea pero otro, a quien el primero no le gusta en absoluto, veta la idea sin más razón que su animosidad. Cada vez que suceda esto, el as que debe guardar usted en su manga habrá de ser esa justificación económica contenida en su propuesta. Y debe hacer la propuesta de forma que resulte comprensible para todos los miembros del comité, "legos" y "expertos", y asegurarse de que cada uno de ellos recibe un ejemplar, antes de la fecha de la asamblea. Si usted, como vendedor, no consigue resultados a nivel de contacto con el cliente potencial, haga avanzar el problema a lo largo de su línea y llegue al director de ventas de su empresa para que él llame personalmente a alguien distinto, situado por encima de aquellos.

 

En cualquier empresa sólo hay dos niveles jerárquicos que se encuentran comparativamente libres de la política interna: el máximo y el mínimo. Para averiguar quién tiene la última palabra y quién influye sobre las decisiones, pregunte al director gerente o a los trabajadores de la fábrica o la tienda (a estos últimos, por lo general, les encanta hablar de la "política interna"). Y si al final sólo puede "enfrentarse" con un mando intermedio que no permite que le sobrepase, y tiene usted un director gerente que le apoya en toda línea, siempre puede decir a su interlocutor: "Mi director gerente me ha pedido que le concierte una cita con el suyo. Creo que guarda algunas cartas en la manga, pero desconozco cuáles son. ¿Puede fijar el día y la hora, y estar usted presente en la reunión, naturalmente?"

 

Todo vendedor experto sabe que la objeción es algo natural en la venta. Y esas objeciones están ahí para ser superadas, pues suponen un complemento en el refuerzo a la decisión de compra, que es en definitiva el objetivo a conseguir.

La objeción "no nos lo podemos permitir todavía" resulta aplicable a los productos que se pueden alquilar o comprar. Siempre hay que llevar preparada una tarifa financiera de cualquier entidad con la que se trabaje, demostrando con la justificación económica de la propuesta el ahorro en costes y el beneficio a obtener, todo ello mediante cómodos plazos de pago –siempre que el interés de estos no suponga un coste mayor o igual que los beneficios diferidos estimados–.

Con la objeción "es demasiado caro", como ya se dijo antes, ha de establecerse la diferencia entre su precio y el que el cliente esté dispuesto a pagar (no olvide que podría ser una maniobra de tanteo, otro modo de pedir un descuento). El secreto de la resolución de este tipo de problemas radica en no condensar la operación, en ningún caso, en un sólo precio total. es preciso desglosarlo en tantas partidas como resulte posible. En ese caso, siempre es posible reducir el precio si se "afina" en las especificaciones, descartando partidas de las que el cliente pueda llegar a prescindir. Pero cuidado con las demandas extra del cliente (solicitudes de montaje o revisión gratuitas, períodos excesivos de prueba, cursos de formación...). Dar y tomar. Toma y daca. No dé, a menos que reciba algo a cambio. Esas son las reglas cuando reciba una propuesta de ventas bien justificada económicamente. Los descuentos están descartados.

 

La prueba decisiva de la propuesta es: ¿usted compraría, si fuera el cliente? Esta es la medida de un vendedor auténticamente profesional: de que puede ponerse en lugar del cliente, realmente en la situación empresarial o laboral del cliente; equipararse a él, leer la propuesta determinadamente y preguntarse con toda honradez y sinceridad: ¿Compraría esto, si yo fuera el cliente? ¿Lo haría en verdad? ¿Por qué razón?

Piense esto detalladamente, sopesando todas las razones por las que compraría. Luego, vaya y véndaselo, con más confianza y sinceridad de la que jamás hubiera soñado reunir. y lo logrará, le convencerá porque ahora... usted cree. Vaya y véndaselo porque ha determinado exactamente qué es lo mejor que puede hacer y por qué.

Y si se contesta a sí mismo: "No, no creo que lo comprara si fuera él", rompa la propuesta y hágala de nuevo. Repase la RUV (razones únicas de venta, razones diferenciales de la competencia, beneficios estimados, relación valor/coste...) hasta que con toda sinceridad pueda responderse: "Sí, ahora compro".

 

Recuerde esta frase: "Si no solicitamos el pedido y –en consecuencia lógica– no lo obtenemos, no sólo estamos pediendo el tiempo: ¡estamos trabajando para la competencia!" La única razón por la que se emplea a un vendedor es para que consiga pedidos. La única razón lógica que justifica una reunión entre comprador y vendedor es pasar y recibir un pedido, si no en ese preciso momento, en un futuro próximo y predecible. La única razón por la que un vendedor visita a sus clientes, reales y potenciales, es para situarse en la posición en la que más probabilidades tenga de lograr un pedido. Lo único que mueve a un cliente, o a un presunto cliente, a conceder parte de su valiosísimo tiempo a un vendedor es que necesita algo, o pretende asegurarse de que se mantiene al día sobre las ofertas del mercado, o bien busca mejorar algo que está comprando ahora a otro proveedor. por tanto, ¿cómo puede ser que tantos vendedores se queden paralizados cuando llegan a lo más importante: solicitar el pedido? ¿A qué se debe que el pedido aterre a tantos profesionales de este ramo, que son competentes en muchos otros sentidos? Las estadísticas no reflejan que nadie haya sido abatido por un rayo al solicitar el pedido. Y permítanos recordarle, una vez más, que el mundo ya no llama a la puerta de la gente. ¿Que cómo se traduce esto? Significa que pocos compradores anticipan voluntariamente el pedido. Esperan que los vendedores lo soliciten y, si esto no lo hacen, les dejan ir con las manos vacías y esperan que lleguen otros más profesionales y lo recojan con el mínimo esfuerzo, pues se trata de hacer sólo una pregunta más: "¿Puede entregarme su pedido?"

 

Solicite un pedido en cada visita. Convierta ésta en una de sus reglas fundamentales. Se sorprenderá ante la cantidad de negocios adicionales que le aportará. Y observe que hemos dicho: "Solicite un pedido" y no "el pedido". Puede que no obtenga el "gordo", pero quizá habrá alguna "pedrea". Si no cierra la operación, estará trabajando para la competencia. Pero cuando llega el momento de concluir la venta nada puede sustituir a una buena presentación basada en el conocimiento y la confianza adecuados. Si su presentación ha estado bien hecha, si ha formulado las preguntas apropiadas, solventado todas las dudas y consultas, presentado la evidencia y las pruebas en forma profesional, de auténtico hombre de negocios, cerrar le resultará fácil, pues lo considerará correcto y la única forma lógica en que puede terminar la reunión.

(1.4) sobre COMPETENCIA EN EL MERCADO - IV / VI

"Valor percibido" significa: "si el producto y sus complementos parecen a la vista, el tacto, el oído, el gusto o el olfato más caros que los de los otros proveedores, lo más probable es que los clientes no tengan inconveniente en pagar un precio algo superior por ellos, o en exigir menos descuentos". Al hablar de "complementos" nos referimos a todo aquello que sirve para realzar la imagen de la empresa proveedora. Considere los "complementos" como si fueran piezas de un rompecabezas. Cada una forma parte esencial del cuadro completo: la imagen de la empresa. Si una de las piezas no encaja, el cuadro completo se cae en pedazos. Igual que sucede con la imagen de la empresa. Hay que cortar todas las piezas de manera que encajen perfectamente en el cuadro que será su retrato ante el cliente. es cuestión de estética: la impresión conjunta que el cliente ve, que percibe, de usted y su empresa... como mejor proveedor. Siempre que no lo sitúe en el contexto de timar a la gente, aquí podría encajar el viejo dicho: "lo que usted crea es más importante que la verdad". Todo el mundo busca algo mejor, sin coste adicional. Quizá usted, como empresa, trate de mantener sus precios mientras la competencia baja los suyos. Para lograrlo, tendrá que vender la forma intangible de la calidad. Tiene que hacer que sus clientes crean que obtienen algo mejor... que consiguen más a cambio de su dinero si le compran a usted. En períodos de profunda recesión, vender calidad puede ser la clave para sobrevivir, mientras los competidores se van por el desagüe. Y no sólo se trata de vender calidad, sino también de vender con calidad. 

Circula la historia, auténtica, de dos directores de una empresa que fueron a ver algunos archivadores de cinco cajones. Querían examinarlos personalmente antes de hacer el pedido. Entraron en el establecimiento de un importante proveedor de equipos para oficina.

–"Sí –dijo el vendedor–, tenemos algunos archivadores de cinco cajones muy buenos. Ahí pueden ver uno".

A continuación procedió a enseñárselo a los directores.

–"Estos son fortísimos" –alabó, dando un golpe con la mano abierta en un costado del archivador. ¡¡Baaang!! (los archivadores vacíos hacen muchísimo ruido).

–"Los cajones funcionan con mucha suavidad, tiene cojinetes para deslizarse y buenos topes, muy fuertes, para impedir que se salgan". El vendedor tiró de uno de los cajones con fuerza; el cajón salió disparado y alcanzó todo su recorrido hasta detenerse bruscamente al chocar con el tope. Entonces, lo empujó de nuevo, y el cajón volvió con rapidez a su posición cerrada. Con un empujoncito del hombro, el vendedor lo cerró por completo. Charlaron sobre precios y fechas de entrega y los dos directores abandonaron el establecimiento con la promesa de considerar seriamente la compra. En verdad, el archivador que habían visto serviría a la perfección para lo que deseaban.

Encontraron a otro proveedor importante.

–"Sí –dijo el vendedor de este, un sujeto más refinado y unos quince años mayor que el anterior–, desde luego que fabricamos archivadores de cinco cajones de buena calidad. ¿Tienen la amabilidad de seguirme?"

El vendedor presentó su archivador a los dos directores. No le pegó una sonora palmada; quitó una mota de polvo que había encima. Cuando abrió y cerró el cajón, no soltó el tirador en ningún momento, de forma que se deslizó hacia afuera y se cerró sin más ruido que el suave rodar de los cojinetes sobre las guías. El archivador era de distinto color que el que habían visto antes, pero perfectamente aceptable.

Hablaron de precios y plazos de entrega. Aquellos archivadores costaban  30 € más por unidad que los primeros que habían visto.

Los dos directores salieron a continuar su búsqueda, pero al término de la jornada no habían encontrado más proveedores de archivadores de cinco cajones. Discutieron los pros y los contras de los dos modelos observados, y llegaron al acuerdo de que el segundo era mucho mejor. Pidieron, pues, los archivadores de mejor calidad, pese a los 30 € adicionales de diferencia. 

Lo importante en este relato es que ambos archivadores procedían de la misma cadena de producción y habían sido fabricados al mismo tiempo. Sólo el color y las carátulas eran distintos, siguiendo las especificaciones de cada distribuidor de equipos para oficinas. Sin embargo, nadie hubiera convencido a los directores de que era así.

Esta es la parte intangible de la venta de calidad. Si usted vende la mejor calculadora de bolsillo que haya en el mercado, no es conveniente que la tire despectivamente sobre el mostrador del cliente, al tiempo que le pregunta: "¿Qué le parece esto?" Debe entregársela con gesto respetuoso y decirle: "Quisiera conocer su opinión sobre nuestra nueva calculadora. Creemos que es la mejor que se ha fabricado hasta ahora". 

Aunque le parezca nimio, ponga también atención a los colores. Hay meteduras de pata absolutamente inocentes debidas a que quienes mandan no tienen ni idea sobre el rompecabezas de la imagen de la empresa. En 1980, los editores británicos Mitchell Beazley Ltd. lanzaron un libro sobre el tema titulado "Colour" en el que se describían, por primera vez, las muchas complejidades que implica el uso del color en los negocios, en forma amplia y fácil de entender. El siguiente es tan sólo un fragmento: 

      "El lenguaje del color es algo vivo, de gran dinamismo, nuestro medio más poderoso de percepción y comunicación. Choca contra nosotros cada instante mientras estamos despiertos e incluso invade nuestro sueño. De forma consciente o inconsciente, cada una de nuestras decisiones sufre su influencia"

      "Los supermercados actuales presentan una riada de latas, paquetes frascos y botellas de colores, todos ellos cuidadosamente calculados para atraer nuestra atención y convencernos para que compremos. Algunos lo logran; por ejemplo, se dice que J. Cloths elevó sus ventas en una cifra aproximada del 23% tan sólo gracias a un sencillo cambio en el color de sus envases; sin embargo, otros fracasan y desaparecen para siempre. ¿Por qué?"

      "¿Y por qué los colores más seguros y sensatos para los coches (los que mejor se ven en condiciones de mala visibilidad) son los que menos probabilidades tienen de ser elegidos?"

      "Incluso la ropa que vestimos presenta algunas preguntas intrigantes sobre nuestras reacciones ante el color: ¿por qué los "vaqueros", por ejemplo, no son habitualmente de color marrón, o rojo, o verde?"

       "Los colores constituyen el elemento básico del moderno alquimista (el toque mágico puede convertir al escoria en oro). El rojo es cálido. El azul, frío. El amarillo es alegre. El negro deprime... en ocasiones. Sin embargo, el ojo humano es capaz de distinguir unos diez millones de variaciones de color; de ahí que podamos mezclarlos entre sí, para tratar de hechizar".

       "El color puede dictar nuestros estados de ánimo y condicionar nuestros reflejos. Se ha empleado con éxito en las fábricas para aumentar la producción, reducir el absentismo e impedir accidentes; y en las salas de juntas, para reducir la agresividad y mejorar la toma de decisiones"

       "En nuestro moderno, complejo y frecuentemente artificial mundo, la hábil utilización de los colores se hace cada vez más importante; incluso hemos de colorear gran parte de los alimentos que consumimos para hacerlos aceptables".

       "Sin embargo, y no hay po qué sorprenderse, pocos somos los que reconocemos una auténtica influencia en el más poderoso de todos los lenguajes". 

El color del traje de un vendedor, el de su corbata, camisa, calcetines, portafolios y el del coche que utiliza para sus visitas, contribuyen a crear la imagen de la empresa que ve el cliente. Todo ello debe valorarse con cuidado, conscientemente, y conviene esforzarse por aumentar los factores de calidad. 

Los regalos de empresa deben tener la vida más larga posible y, en todos los casos, habrán de llevar el nombre comercial en el lugar más apropiado. Los regalos comerciales han de reflejar siempre la imagen de la empresa que los hace. Si lo que busca es ascender en la tabla de la liga de la calidad, no vale la pena sembrar el mercado de regalos comerciales baratos y chillones. 

El formato de las cartas debe ser bien meditado. Amplios márgenes, mucho espacio... párrafos breves, fáciles de leer y palabras significativas, orientadas a la calidad. Cualquier carta de ventas ha de vivir, respirar, estar llena de "zanahorias" y beneficios; decirle al cliente potencial todo lo que se tiene para él, no simplemente lo que el remitente ha hecho o es, aunque la carta debe terminar diciendo lo que usted busca. Consiga que sus cartas tengan vida, utilice palabras que confieran estatus, en vez de dar una impresión barata y campechana. Y, sobre todo, ¡escriba su idioma tal y como se habla normalmente! No haga los textos demasiado largos y detallistas, difíciles de leer... 

¿Presenta usted sus ofertas con aspecto profesional, en una carpeta o cubierta de calidad? ¿Recoge y presenta en forma apropiada las más importantes, en vez de limitarse a enviarlas por correo?

Esta es una de las preguntas más repetidas cuando se habla de precios: "¿Cuánto ha dicho?". Una y otra vez, justo cuando todo está saliendo bien, de pronto el cliente lo hunde con esas tres terribles palabras. Su fuero interno empieza a temblar. Parece que fuera a darle un ataque de "terror al precio". Ese fuero interno no se ha dado plena cuenta de que las cosas están cambiando porque ahora es usted un "positivo" y tiene ya un enorme acopio de confianza procedente de todos los conocimientos adicionales que ha ido acumulando con su experiencia.

Ahora comienza a sentirse orgulloso de sus precios... porque sabe, con detalles, cómo y por qué están justificados. Pero quizá, su fuero interno no esté tan seguro de que los clientes se den cuenta de ello. Después de todo, si lo comprenden, si usted presentara realmente con la debida propiedad los beneficios y las justificaciones, no seguirían gritando con tanta frecuencia "¿Cuánto ha dicho?", ¿verdad?

SI que lo harían. No importa hasta qué extremo presente usted bien su caso... el cliente tiene que hacer su trabajo, y parte del mismo consiste en obtener los mejores productos y servicios a los precios más bajos que pueda. Va a "probarle" en los precios, haga lo que haga y lo lleve a cabo de una forma u otra. Va a calibrar hasta qué punto se mantiene usted firme. Va a vigilar su reacción a la pregunta "¿Cuánto ha dicho?" y calcular, mentalmente, qué tipo de reducción o descuento tiene probabilidades de obtener.

Juegue con él al póquer, pero con toda sinceridad. Sin inmutarse, sin parpadear ("¿No cree que la calidad, el rendimiento, la mayor duración y el menor gasto de mantenimiento, junto con la demanda adicional que estamos comentando, valen eso, Sr. X?... Al igual que en cualquier negocio que ponga la calidad antes que cualquier cosa, como pienso que es su caso, si no mantenemos nuestros márgenes, tampoco podremos mantener nuestra calidad mucho tiempo. Es un precio justo por el valor que va a recibir, ¿verdad que sí?"). 

Estas son algunas de las frases que, según las preguntas, el vendedor puede responder: 

§     "Al decir que es caro, ¿quiere decir que no se puede permitir pagar ese precio? ¿Hay algo que me haya pasado por alto?"

§     "¿Quiere decir que no cree que esta propuesta sea económicamente ventajosa para su empresa?"

§     "¿Hasta qué extremo cree que somos caros?"

§     "¿Cuánto menos pensaba gastarse?" 

Lo que usted hace es tratar de establecer la diferencia entre su precio y el que el cliente considera razonable. Tiene que definir la diferencia. Esto es absolutamente imprescindible. Luego, cuando sepa cuánto es, poco o mucho, lo que le preocupa, vuelva a recurrir a su acopio de beneficios de justificación y reduzca la diferencia al común denominador más bajo. 

Supongamos que está vendiendo algo cuya vida útil es de cinco años y que la diferencia que preocupa al cliente es de 260 €. Esto significa 1 €/semana en 260 semanas –52 semanas/año x 5 años– ("¿Quiere decir, Sr. X, que no conviene tener lo mejor por sólo 1 €/semana?"). 

Pero no mantenga sus precios excesivamente bajos ya que, de lo contrario, se establecerá una disonancia cognoscitiva y los clientes no creerán que pueda ofrecer tanta calidad teniendo precios tan bajos. Debe equilibrar bien las cosas. 

Enfrentado a la competencia puede que su cliente, teniendo en cuenta las cuatro o cinco cotizaciones que haya recibido, le diga: "¡Ustedes son los más caros!" Y usted logrará la máxima satisfacción al poderle contestar: "Sí, lo somos", sin añadir más durante unos segundos.

Hay muchas veces una terrible tentación por tirar por tierra a la competencia. No lo haga. Puede llegar a lo que le interesa por otros medios, sin necesidad de que alguien llame a su puerta para quejarse. Venda la diferencia. 

"Sí, somos los más caros. Pero déjeme que le haga una pregunta: ¿No es cierto que en todo tipo de negocios hay empresas que hacen cuanto pueden por servir a los clientes, y otras que prestan un servicio sólo suficiente para seguir en el negocio?" 

"Valor...

es tonto pagar demasiado, pero también lo es pagar demasiado poco. Cuando pagas demasiado, pierdes un poco de dinero, eso es todo. Cuando pagas demasiado poco, en ocasiones lo pierdes todo, porque lo que has comprado no sirve para lo que pensabas que iba a servir. La ley normal del equilibrio mercantil no permite pagar poco y obtener mucho. Es imposible. Si tratas con quien hace la oferta más baja, es prudente que hagas una provisión para cubrirte del riesgo que asumes. Y, si lo haces, tendrás bastante para pagar una cosa mejor" 

                                                                                                                         John Ruskin (1819-1900)

 El método más antiguo, y todavía muy eficaz, para justificar un precio más elevado, emplea cuatro símbolos aritméticos:         +  /  -  /  ÷  /  x

Sume... todos los beneficios del producto de precio más alto

Reste... lo que perderá el cliente por no comprar el producto de precio más alto

Divida... el coste por el tiempo o por otros parámetros

Multiplique... las economías o ganancias por la duración del producto de precio más alto.

¡Eso es vender calidad! 

¿Reconoce que sus precios son demasiado elevados? De ser así, ¿por qué cree que lo son y en relación con qué? ¿Qué comparación admiten sus "extras" con los de sus competidores? Pregunte en cada ocasión: "¿Qué quiere decir en realidad cuando asegura que es demasiado caro?"

No acepte esa respuesta en ningún caso. Ni la primera, ni la segunda, ni siquiera la tercera vez. Usted no está vendiendo precios; lo que vende es calidad, valor, costes más reducidos, mayor duración, satisfacción, seguridad, tranquilidad mental y cien cosas más por las que vale la pena pagar un precio más elevado. 

En cuanto a los detallistas, lo que debería preocuparle es: 

a.   Volumen:   número de unidades que puede vender en un período de tiempo determinado.

b.   Beneficios:   el dinero que gana cada vez que vende un artículo.

 Si el detallista vende el de precio más elevado, lógicamente obtendrá el máximo de beneficio en cada uno. Debería saber que es así (¡aunque algunos no parecen saberlo!), pero sus temores sólo están relacionados con la rotación de sus existencias. ¿Se encontrará, si hace acopio de productos de precio muy elevado, con la mercancía colgada, en caso de que sus clientes decidan comprar algo más barato? Partiendo de esa premisa, el vendedor tiene que desterrar los temores del detallista y hablarle de lo eficaces que serán las campañas publicitarias que proyecta su empresa para estimular la demanda de los consumidores de su zona (la del detallista) y en qué forma le van a apoyar con publicidad en el punto de venta, para asegurarse de que las existencias del detallista tienen una salida rápida. Cualquiera que sea la forma en que el vendedor enfrentado a estas previsiones de los beneficios juegue sus cartas, la mayoría de los detallistas mantendrán sus dudas. Pero es precisamente esta duda final lo que necesita el vendedor para cerrar la operación con una propuesta incontrovertible: probar con el tamaño del pedido. 

"Escuche, me doy cuenta de que todavía no está seguro. ¿Por qué no probamos con la mitad de esta cantidad durante el primer trimestre? Si las cifras que he calculado son correctas, podrá duplicar sus pedidos a partir del segundo trimestre. De este modo, estará usted seguro" 

Con relación a la petición de descuentos por parte del cliente (otra forma que este emplea para intentar hacer su trabajo: el mejor valor por su dinero, el precio más bajo), manténgase firme. Le está ofreciendo una verdadera ganga, y usted lo sabe. Todo lo que tiene que hacer es convencer al cliente de que, para poder ofrecer el mejor valor, el mejor servicio, la calidad más elevada, la mayor fiabilidad y la duración más larga han de protegerse los márgenes de la empresa. 

Con respecto a la entrega, una frase: "Si se quiere calidad, vale la pena esperar". De eso tiene que convencer al cliente que desea que le haga la entrega ahora. En la mente del comprador, el tiempo es esencial. Flota en el aire una sensación de urgencia. Usted ha de conseguir que considere la calidad como elemento más importante que el tiempo. Si considera que va a retrasar la entrega, telefonee rápidamente al cliente y dígaselo... antes de que suceda realmente. El complejo de avestruz no es para los líderes de la liga de la calidad, sino para los vendedores baratos y de poca talla profesional.