(9.9) sobre MOTIVACIÓN - IX / IX

Las actividades autorresponsables movilizan la capacidad de aprendizaje de todos los colaboradores y, con ello, la capacidad de adaptación y supervivencia de la empresa. De ahí pueden resultar innovaciones que serán ventajas competitivas. Se trata de algo bien conocido en algunas organizaciones de nuestra sociedad industrial (por ejemplo en el ámbito universitario). Algunas empresas también garantizan tales espacios libres en sectores parciales de su actividad. Pero en conjunto –si recurrimos de nuevo al estado de opinión que nos transmite la estadística- resulta patente que en nuestras empresas se concede a las decisiones personales un margen de acción organizativa demasiado escaso.

Cuanto más estrictamente estén reglamentados los métodos de rendimiento, más marcada será la tendencia a adaptar al nivel mínimo exigible la calidad y la cantidad de las prestaciones. Así no surgirá ese rendimiento espontáneo y creativo, requisito APRA la eficiencia de la empresa, que va más allá de las expectativas de rol prefijadas. Y eso es también desmotivación. Pues los reglamentos crean orden, pero cohesión raras veces.

Según todas las investigaciones presentadas hasta la fecha, el bien supremo para los vendedores es su autonomía profesional, el ser realmente los “jefes de su zona”. Pero se están anquilosando cada vez más, convirtiéndose en una especie de funcionarios de ventas. En muchas empresas ya no les empiezan pidiendo el volumen de ventas, sino que rellenen como niños buenos informes diarios (que luego nadie va a leer), que respeten la cifra mínima de contacto con los clientes (sin que importe en absoluto lo que salga de ahí), que detallen la cuenta de gastos con tanta minuciosidad como en una investigación criminal y que, por lo demás, se adapten del modo más obediente a la opinión de su superior. La cuestión no es hacer lo que se debe, sino hacerlo como es debido. Eso supone la autodestrucción interna de todo lo vivo de una empresa. No por casualidad los elementos de juicio se llaman “elementos de juicio”.

Desde hace ya largo tiempo, la productividad sufre por la obcecación con la que la dirección se aferra una y otra vez al esquema de la semana de 40/39/38... horas. En el marco del conflicto “vida familiar-profesional”, la notoria mala conciencia de muchos colaboradores no está fomentando precisamente el gozo de trabajar. El testarudo aferrarse a patrones laborales inflexibles, a monótonos modelos de carrera profesional que no armonizan con los ritmos vitales de las familias; un concepto de la justicia completamente anticuado, y un sistema de estimulación del rendimiento que, al medir la productividad por horas, confunde el gasto con el resultado.

¿Hay que dedicar tan enorme esfuerzo para montar todo un código legal sobre las dietas de viaje? ¿Tan importante es que un hotel pueda costar 60 o 90 €? ¿Hay que poner atención en que, durante los viajes de trabajo, las llamadas a casa no duren más de cinco minutos? ¿Hay que comprobar constantemente las facturas, las cajas de gastos, las dietas de alojamiento? ¿Todo por atrapar al 5% de ovejas negras y al 95% restante tenerle observado y reglamentado cada vez más de cerca?

¿No sería mejor que los colaboradores tuvieran en todo momento una noción de cómo marcha la empresa? ¿Por qué no habrían de acordar entre ellos la hora de entrada por las mañanas?

Dirigir, en este sentido, no significa que yo dirijo sin más mediación al señor X o a la señora Y ocupando en cada caso su lugar, sino que preparo un espacio en el que el señor X y la señora Y puedan colaborar responsabilizándose cada uno de sí mismo. Esto es: del modo y manera que ellos personalmente perciban correcto y acuerden como tal.

La supresión de más de una directriz fomentará la permeabilidad; sería parecido a un lavado de las vías energéticas esclerotizadas en el interior del organismo empresarial. Simultáneamente, habría que exigir una actitud interior de “serena permeabilidad”. No necesitamos colaboradores que se apresuren por ser los primeros en obedecer a sus superiores o a cualesquiera normas, sino colaboradores que sirvan a la empresa con inteligencia y preparados para la crítica y el riesgo.

Al hablar contra las directrices, no se reclama desde aquí que todas las directrices sean anuladas, sino que permanentemente se las revise para comprobar si tienen o no tienen sentido. ¿Prestan realmente el rendimiento que se supone que prestan? ¿Con qué efectos secundarios contraproducentes hay que contar? Las normas son directrices de conducta aprobadas por las personas provisionalmente, y en su mayor parte son hijas de la crisis, un origen que luego suele olvidar su carácter provisional. Pero las directrices también pueden volver a ser cambiadas por las personas, cuando impiden hacer lo correcto en el momento correcto. Algunas directrices pretenden también ser “motivadoras” y sin embargo casi nunca se las percibe más que como una traba. 

Las dificultades que las descripciones de “puestos” de trabajo causan a muchos colaboradores nos están señalando algo importante: en lo sucesivo, ¿podemos permitirnos, como hasta ahora, buscar “personas para un trabajo”, dejando escapar así el excedente subjetivo de muchos talentos polifacéticos? ¿No tendría mucho más sentido crear “trabajos para las personas”, es decir, diseñarles trabajos de forma muy individualizada, dotándolos de unos límites flexibles y modificables e integrando “personalmente” a los colaboradores en la empresa? Eso significaría “incorporarnos” intensamente los objetivos personales del colaborador.

Por desgracia, los superiores suelen entender el proceso de incorporación de nuevos colaboradores como un nuevo proceso “de adaptación”. Sólo muy raras veces aprovechan el impulso crítico que el recién llegado puede ofrecer a la empresa desde su punto de vista “ingenuo”, aún no cegado de pura actividad.

Una vez más: la función encomendada a un puesto tiene que ser cumplida. Pero proyectos nuevos, más allá de esa función, suponen una variación emocionante. Se debe reflexionar sobre si los jefes no deberían liberar a sus colaboradores con una frecuencia mucho mayor, permitiéndoles así trabajar en sus proyectos preferidos. La medida en que se deba abrir la mano debe, seguramente, ser determinada según los individuos y la situación específica. Y en la libertad siempre hay también en juego un cierto atrevimiento. Lo cierto es, en cualquier caso, que la idoneidad del colaborador para moverse responsablemente en sus espacios libres se desvanece en la medida en que el directivo intenta hacerse allí el gobernante, con lo cual está olvidando que su primera tarea es proteger este espacio libre.

Necesitamos, así pues, una cultura empresarial en la que los colaboradores reconozcan en el respeto que se les dispensa una oportunidad para encargarse responsablemente de su propio espacio de acción constructiva. Así podré convertir ese asunto en mi asunto. Y sólo entonces estaré “metido” por completo en el asunto. Sólo entonces trabajaré con pasión en mi tarea. ¿Entusiasmo? Sí. Pero entusiasmo por mi asunto, ya que sólo puedo entusiasmarme por un asunto mío. Todo lo demás es ilusorio. Y también el “mito de la motivación”.

“Convertir un asunto en asunto mío” es, al mismo tiempo, una llamada a la autorresponsabilidad del colaborador (y casi todos los directivos son simultáneamente, a su vez, colaboradores subordinados). Cuando las carreras profesionales están perdiendo su seguridad y el futuro de las empresas se vuelve imprevisible, las personas pueden –y, hoy en día deben- asumir la responsabilidad por su propia vida laboral. Eso se aplica a la hora de elegir empresa.. Eso se aplica a la hora de elegir un puesto de trabajo. Pero eso se aplica también para los espacios libres dentro del trabajo. Nadie puede hoy seguirse permitiendo quedarse, sencillamente, esperando a que las cosas por sí solas se vuelvan mejores, más justas, más llenas de oportunidades. El espacio libre no es, como sucede en todas partes, algo cuya existencia haya que postular donde no se da en absoluto, sino algo que hay que conquistar. Pues difícilmente una empresa, por propia iniciativa, dará al individuo el espacio libre que él necesita. Tiene que empezar por tomárselo él mismo. 

El respeto a sí mismo es, sin dudas, un concepto abstracto que, sin embargo, se aclara por sí solo en cuanto le prestamos atención. Muchos lo sienten, seguramente, como algo lejano, temiendo su afectada seriedad. Tampoco parece, en principio, venir muy a cuento en un libro para managers. Y, sin embargo, en lo profundo de nuestra vivencia interior es algo muy concreto, cercano y muy digno de consideración en cuestiones directas.

Ese sí mismo que se autorrespeta es bastante más que el inflado ego que, tras tomar a discreción cuantos disfraces desea en la sastrería del teatro de las identidades, se imagina después ser algo, a saber: esa imagen de sí mismo. Es más que el ciego afán de aprobación que, aterrorizado y a la vez ardiendo de orgullo, bebe el aplauso por todos sus poros. Es también más que la “conciencia de sí mismo” basada en los propios éxitos, tal como se usa la expresión coloquialmente.

El respeto a sí mismo es la verdadera fuente de toda motivación. Es el requisito de un sí integral ante un asunto que convierto en un asunto mío. Se hace tangible en la libertad de acción y de elección, en la autodeterminación y la posibilidad de elegir. El menosprecio (la ignorancia del respeto a uno mismo) se revela así como la fuente de toda desmotivación. Lo que es hecho con idea de motivar, atenta contra la dignidad. El gozo de prestar un rendimiento muere. 

Quien depende de algo pierde fácilmente el equilibrio. Ese equilibrio al que se llama “motivación” y que es, en realidad, el respeto a uno mismo. Y eso entraña, también para las empresas, perjuicios de considerable gravedad. Buscando colaboradores motivables... consiguen colaboradores desmotivables. Pacientes crónicos dependientes del suero motivador, ya que la cultura empresarial está edificada sobre la desconfianza. Una desconfianza que pretende venderse como “experiencia”, pero que luego no se encuentra más que con su propio resultado: la desmotivación. Y esa es la consecuencia de un trabajo vacío de sentido, un trabajo sin exigencia, sin autodeterminación, sin espacio libre ni posibilidades de elegir: un trabajo que no permite “vivir” el respeto a uno mismo.

Si los emprendedores son necesarios en todos los ámbitos para la supervivencia de nuestras empresas, de nuestro nivel de vida y de nuestra posición competitiva en el mercado, se trata de personas con ideas propias y con una identidad muy viva en su centro. Y a esas personas no puede clavárseles la espina de la desconfianza. No se puede exigir libertad en una sociedad libre, vivir la libertad, preservar la libertad, mientras que al tiempo se arrebata a las personas la responsabilidad por su propia motivación. O mejor dicho... sí se puede. Y tiene sus consecuencias.

Hay que empezar, por tanto, por un cambio de disposición interna: por una disposición para captar, tomar en serio, aceptar y dejar hacer al individuo, con sus estados de ánimo y también sus épocas de baja forma o bajo rendimiento. Esta disposición interna toma en cuenta a la persona no solo como un potencial de rendimiento, sino como una persona en su integridad. Alguna vez habrá por fin que comprender realmente qué significa tomarse a sí mismo y a los demás en serio, en la individualidad y la profundidad de la persona. Y esto significa: abandonar la intervención motivadora.

Sin embargo, en nuestras empresas la dirección se ve inducida a tomar en serio al colaborador solamente en su significado funcional para los objetivos empresariales, pero no en su profunda aspiración personal-existencial. Eso tiene sus consecuencias, pues todos desean una tarea que les haga avanzar personalmente, reforzando así su respeto a sí mismos; de lo contrario, habrán dado ya un primer paso en el terreno del desentendimiento. Si las empresas se deciden a tomar realmente en serio a sus colaboradores, muchas formas de trabajo practicadas en ellas abandonarán la oscuridad de esos enfoques que llevan implícito un menosprecio consciente o inconsciente, y quedarán ahora bajo una nueva luz. Para la dirección, esto significa que tendrá que decidir si elige entrar por la puerta principal de la exigencia, la negociación y el acuerdo o si, por el contrario, va a continuar introduciéndose de puntillas en la casa por las escaleras traseras de la seducción con destrezas psicológicas. Tendrá que elegir entre el espíritu del respeto a sí mismo y el fantasma de la acción motivadora.

Esto es, por tanto, lo que se exige: una dirección que tome en serio y respete a los demás... pero ante todo, a sí misma. Y eso significa empezar por resistirse: resistirse a ese cinismo rampante que, con una mueca de dolor, sigue riéndose de la lucidez desengañada, la decepción y la faltad e ilusiones. El cinismo –a nuestro modo de entender son legión los managers que han emigrado ahí- no es otra cosa que la devaluación de uno mismo. El cínico ha dejado de tomarse a sí mismo en serio. Se las da de experimentado, maduro, inmune a los deslumbramientos, desencantado, casi con buen humor permanente: se ha despedido de pamplinas idealistas que no son más que un impedimento para quien quiere alcanzar poder e imponerse.

La imagen despectiva del ser humano se desprecia a sí misma. Pero se comporta como si se tratara de experiencia, de un saber que hace poderoso. Esta persona poseerá, sí, la lucidez, pero sigue pasiva, viendo la situación desde fuera. La relación entre el asno y la zanahoria se refiere siempre a los demás. No queda más que hacer que analizar agudamente la situación. El precio de este cinismo es el de la devaluación de uno mismo: la pérdida del respeto que uno se debe a sí mismo, de la percepción de la propia dignidad. Ahora bien: no existe nada ni nadie, ningunas circunstancias de fuerza mayor ni ningún poderoso individuo, que sean capaces de arrebatarle a la persona su respeto a sí misma. Solamente ella puede arrebatarse su respeto a sí misma. Y no mediante un grandioso, dramático gesto de victimismo, sino mediante los numerosos y mínimos actos de automenosprecio que irremisiblemente traen consigo el adaptarse al sistema de la acción motivadora: al hacerse dependiente del arre y el so de los que incentivan y estimulan, de los sutiles intentos de soborno, las atractivas recompensas y el adictivo elogio. 

El episodio más breve en las aventuras del barón de Münchausen es, a la vez, curiosamente, el más conocido, aquel en el que consigue sacarse del pantano a sí mismo y a su caballo tirando de su propia coleta. Esta imagen y su atractivo enigmático nos lleva, en nuestro asunto, a plantearnos lo siguiente: ¿qué significa “motivarse a uno mismo”?

No significa reemplazar los propulsores externos por otros internos. No significa un llamamiento al postulado moral de un deber proveniente de “fuera”. No significa colorear de rosa la gris realidad valiéndose de la autosugestión positiva. No necesitamos aquí ningún método del pensamiento en positivo, ningún halago como técnica de supervivencia. La cuestión es, antes bien, llegar a ver claro el hecho de la libertad de elección de los seres humanos. La situación, tal como está ahora, la he elegido yo, y yo puedo también revocarla. Y cargar con las consecuencias. Tal libertad de elección es la fuente de mi respeto a mí mismo. Y lo primero que esto significa es: dejar de quejarme de situaciones que no son siempre como a mí me gustarían; asumir la responsabilidad de configurar mi vida creativamente, diciendo sí a los vaivenes de la vida y aprovechándolos como oportunidades para aprender; una disposición interior que acepte como algo humano las fluctuaciones en el rendimiento, sin pervertirse convirtiéndose en un permanente “estar arriba”. La automotivación, por tanto, sólo puede significar: asumir uno mismo la responsabilidad de la motivación y la disposición al rendimiento. Ese es el asunto “interno”. A la empresa le corresponde decidir si invierte en la libertad de elección de sus colaboradores, en su autocompromiso... o en nuevas “drogas”.

Los seres humanos no son independientes. Pero son libres. Son libres para elegir las condiciones, normas y alternativas bajo las que quieren vivir y trabajar. Y, de este modo, cada uno juega en el terreno que él mismo ha elegido. Y por eso puede siempre en principio revocar esta elección, por más que la presión de las llamadas “situaciones sin elección” parezca, muchas veces, impedirle esta fundamental libertad de elegir. Algunas empresas son –más que otras- campos de juego que dejan en manos de los individuos la responsabilidad de la propia motivación y cuya arquitectura interna toma al ser humano más en serio de lo que hacen otras organizaciones. Él puede dirigirse a ellas. Pero también puede vivir y hacer vivible su respeto a sí mismo en el terreno de juego en que ahora se encuentre. Y también esta última elección ha de tomarla cada uno por sí mismo.

(9.8) sobre MOTIVACIÓN - VIII / IX

Para el psicólogo de las organizaciones Burkhard Sievers, la acción motivadora es un método “que fue creado en el momento en que se perdió en gran medida todo lo que fuera un sentido del trabajo en nuestras grandes organizaciones industriales, ya que el trabajo está tan escindido y fragmentado en pequeñas partes, que difícilmente podrá todavía alguien establecer relaciones significativas con el producto final, con la empresa, con el entorno y con su propia vida a través de su propia actividad, a través del producto parcial que elabora o de la función parcial que desempeña”.

En el pasado, efectivamente, se quiso aumentar el rendimiento total dividiendo el trabajo en partes cada vez más pequeñas. Hoy, por el contrario, la progresiva desmembración del trabajo y la consiguiente unilateralidad del desarrollo del potencial humano están alcanzando unos límites psicológicos y, por lo tanto, unos límites también económicos: los contenidos del trabajo son cada vez menos estandarizables y, donde sí lo son, están automatizados en la mayor medida posible. La infraexigencia respecto a capacidades y destrezas jamás es satisfactoria ni para el individuo ni para la empresa. Cuando la propia contribución al producto final no puede ya determinarse apenas, la autoestima del individuo es la de “una ruedecilla en la máquina”.

Directamente tangibles resultan las consecuencias de la división del trabajo cuando los especialistas de los diversos ámbitos de la empresa se reúnen para un asunto o una tarea común en revisiones de formación o task forces. Da la impresión de que estos especialistas trabajan en empresas completamente diferentes. Han desarrollado patrones interpretativos de alta especificidad, y viven en contextos completamente distintos. Se aferran a sus territorios perceptivos, haciendo casi imposible alcanzar algún consenso sobre lo que es importante y valioso para la empresa. Es más: de vez en cuando se rinde culto piadoso al mito de “las trincheras” entre distintos ámbitos de la empresa, con el fin de no tener que abandonar el terreno seguro de la propia región de sentido. Se desvanece así la capacidad de conversar con benevolencia, comprendiendo y asintiendo. Aún más: apenas podrá percibirse la más mínima inclinación al consenso. Las pérdidas por fricción son escandalosas. Las pérdidas de comunicación se acumulan hasta formar auténticos muros. Y no son sólo los términos especializados, puestos en escena sin expresión pero con mucho efecto, los que dejan claro que estas personas ya no van a hablarse por regla general “en el mismo idioma”.

Algunas investigaciones sobre la organización laboral señalan particularmente que la falta de un concepto unitario, la infraexigencia y los daños en la autoestima, todos ellos efectos secundarios de la profunda división del trabajo, provocan en el individuo sensaciones de vacío interior y de extrañamiento.

“Al dejar de verle sentido a nuestro trabajo, fue cuando empezamos a hablar de motivación”. Esta frase ingeniosa lo plantea muy certeramente: la pulverización del trabajo y, con ella, la deplorable carencia de sentido son lo que se pretende compensar por medio de la acción motivadora. Así empieza. Y en muchas ocasiones termina con ese ridículo top manager a la moda que, desde hace poco, concluye todas las reuniones con la frase hecha ¡diviértete! Diversión por decreto. En la medida en que se van agotando las tradicionales fuentes de sentido laboral, se conjuga la “diversión” como una nueva metáfora compensatoria. Así, inadvertidamente, la “diversión” queda sometida a la presión del rendimiento: “divertirse” y “ser majo” pasan a ser un “rendimiento” en la imagen individual que pretenden transmitir los nuevos managers. Y nadie ve un problema en el desmenuzamiento de las tareas, que es lo que más esencialmente está echando a perder la diversión. 

“Quien exige rendimiento ha de ofrecer sentido” se dice rotundamente por ahí, en la estela de Víktor Frankl. Pero el sentido no puede ser “ofrecido”, sino que tiene que ser encontrado por cada colaborador de manera completamente individual. El directivo puede, únicamente, crear las condiciones de posibilidad para que los individuos encuentren el sentido por sí mismos (condiciones que lo serán a la vez de un desarrollo óptimo del rendimiento).

Apoyándonos en Manfred Antoni, el trabajo es percibido como satisfactorio por la persona cuando cumple los siguientes criterios: 

-          es una actividad física y espiritual: existe una correspondencia íntima entre la planificación y la ejecución, para que así pueda experimentarse vitalmente el placer de cumplir tareas.

-          es una actividad creativa: por medio de su trabajo, las personas quieren cambiarse a sí mismas y su entorno.

-          es una actividad productiva: la relación entre energía empleada y energía resultante debe ser lo más equilibrada posible.

-          es una actividad interactiva: la mayoría de las personas buscan, y usan, las posibilidades que su puesto de trabajo les ofrece para establecer muy diversos contactos sociales. 

Completando todo ello, diremos que es una actividad con alguna orientación: el sentido nace de una obra que disfrute de vigencia y reconocimiento en el entorno, en un servicio prestado a la comunidad.

Los hallazgos de la ciencia laboral testimonian que la ausencia de una o más de estas dimensiones de un concepto unitario del trabajo causa insatisfacción, aburrimiento, infraexigencia... En una palabra, “desmotivación”, siendo así responsable en gran parte de la discusión que se origina entonces acerca del estilo directivo “correcto”, acerca de la acción motivadora “correcta”. Por ello, una tarea directiva no poco importante sería desarrollar con criterio totalmente pragmático un programa de recuperación para las desmotivadas víctimas de un trabajo vacío de sentido.

Y es que, ¡con cuánta frecuencia puede oirse: “Si la remuneración es la correcta, el rendimiento será también correcto”!

Ciertamente: la remuneración tiene que ser la correcta. Ahora bien: la implicación activa, la creatividad y la iniciativa no pueden comprarse. La dirección debe “posibilitarlas”, creando un entorno en el que se “encienda” la motivación propia del colaborador. Por tanto, está abordando el problema por el extremo equivocado quien no cesa de intentar compensar perentoriamente con dinero u otros “motivadores” la división del trabajo, la falta de potencial para la exigencia y el sin sentido de tantos puestos de trabajo, en vez de organizar la actividad de manera que volviese a ser reconocible como un todo unitario conectado claramente con el rendimiento total de la empresa. Esto podría llevar a revisar el principio estructural de la delegación. Pues no es casualidad que el ir delegando hacia abajo, hasta llegar a las más pequeñas ramificaciones organizativas, corra en la misma dirección que los fenómenos de automatización del trabajo.

“¿Trabaja usted para vivir o vive usted para trabajar?” Al ofrecer a los participantes en los seminarios la oportunidad de fundamentar su filosofía personal sobre esta cuestión, muestran tendencia a decidirse por la primera alternativa. En la discusión que sigue suele quedar claro que el tiempo de trabajo es percibido como un tiempo controlado por voluntad ajena, des-individualizado y, no pocas veces, como “vida vendida” (siendo proporcionalmente elevadas, en ocasiones, las aspiraciones a una “indemnización”). Como particularmente desmotivadora se percibe la falta de espacio libre para el individuo, la falta de posibilidad de rendimiento. El “éxito” consiste entonces en que las energías correspondientes son desviadas hacia la esfera privada, dejando a un lado la empresa, de modo que el enrevesado “para...” se convierte en un factor determinante de la mentalidad: trabajar para (después) vivir.

Todas las investigaciones empíricas de los últimos años apuntan a que estos fenómenos no representan pereza, cansancio o carencia en la disposición al rendimiento, sino una adaptación, por así decir, “con mucho sentido” frente a una situación laboral opresiva (y, por tanto, también un desafío para la renovación del entero ámbito de la “política de personal”). Es de una extraordinaria importancia reconocer que si muchas personas están desmotivadas, declaran su desentendimiento y emigran hacia el tiempo libre, ello no ocurre porque los nuevos valores sean valores del ocio, sino porque se reclama que sean válidos indistintamente en todo el entorno de la persona. Y dado que en el mundo laboral no pueden ser vividos suficientemente, se los orienta hacia la esfera del tiempo libre. La investigación social habla de una “realización compensatoria de los valores” durante el ocio.

Pero tampoco aquí tenemos una imagen unívoca. Pues, por las noticias que llegan del sector de los asesores de personal, resulta claro que son cada vez más los directivos que rechazan ofertas de puestos relumbrantes y cargados de prestigio, para decidirse por otros que les dejan mayor libertad para determinar sus propias actividades y sus propios caminos. La “segunda fila” tiene un atractivo inesperado. Hacer carrera, sí; pero no a cualquier precio. Un manager que despreció la posibilidad segura de una posición en la cúspide de una gran empresa dejó dicho: “¿Top manager en una jaula dorada de representación y formalismo? Eso para mí no es vivir, sino des-vivir”. Por esa razón, es cada vez más urgente para las empresas despedirse de toda regulación burocrática y abrir más espacio libre para la autorresponsabilidad en todos los niveles. Esto atrae a los mejores talentos y los retiene.

Para una mayoría de las personas, la posibilidad de autodesarrollo en su vida laboral está vinculada al espacio libre de que dispongan para actuar y decidir. Quienes echan de menos estos espacios libres están significativamente más insatisfechos con su trabajo. ¿Cómo podré dedicarme a un asunto con entusiasmo, cuando continuamente se me está intentando “manejar” desde arriba? Del mismo modo que la moderna civilización industrial necesita ámbitos más amplios, el colaborador también necesita hoy espacios libres en cuya amplitud pueda desarrollarse.

Pero las empresas parecen vehículos cisterna: sus huellas de frenado tienen varios kilómetros, esto es, la evolución de las estructuras organizativas apenas pueden mantener el paso de dichas tendencias sociales. La mentalidad de la exacta descripción de las tareas laborales, excesiva aunque seguramente también útil en ciertos momentos y circunstancias, ha terminado permitiendo que muchos puestos de trabajo se vuelvan aburridos, mecánicos, rutinarios, sin atractivo. La consecuencia son potenciales de acción desperdiciados por falta de exigencia, y tampoco suele darse una vivacidad que entusiasme y se entusiasme. A ello se añade que los detentadores del poder ejecutivo están todos resueltos a no admitir nada que no se adapte a su concepto de buen colaborador y, ante todo, a lo que son ellos mismos. El mejor ejemplo de ello es el síndrome “Mengano-busca-un-Menganito” en la selección de personal: el candidato “bueno” es el que más se me parece pero, eso sí, un poquito más débil.

En la práctica, “especio libre” y “organización” parecen excluirse mutuamente por la lógica misma de los conceptos. La psicología de las organizaciones ha analizado fríamente que las personas que tomen parte en ellas han de ser “intercambiables” y “elásticas”. Por otra parte, renombrados teóricos del management llevan ya mucho tiempo señalando que, en muchas empresas, junto a las estructuras lineal-delegativas existe además algo así como una cultura informal autoorganizativa. En unas oficinas se anunciaba: “No tendremos espacio, pero lo aprovechamos”. Sí, se diría que esa es la única causa de que muchas empresas funcionen. Las órdenes no son obedecidas, o no al pié de la letra.

“Busco zona de juego para mi motivación”: es el encabezamiento que una joven licenciada en empresariales puso en su solicitud de empleo. Y es una expresión completamente certera: lo que todo el mundo busca es una zona de juego, un contexto en el que se encienda la motivación, en el que al individuo le merezca la pena esforzarse. Y, según esto, dirigir significa crear posibilidades de desarrollo para la motivación del colaborador, la cual le pertenece sólo a él. Que él haga algo porque es bueno para él mismo. Un trabajo en beneficio propio. La mayoría de las empresas siguen dando un valor demasiado pequeño a este “fomento de la personalidad”. Lo que necesitamos es una política empresarial sin ambiciones de dar sentido a la vida de nadie. Necesitamos una política empresarial que permita al individuo la búsqueda de sus verdades personales, una política sin ningún patetismo de filosofía empresarial y sin ese lirismo preñado de identidad corporativa. No la gran metáfora totalitaria de la “visión”, sino la insistencia, modesta pero muy ambiciosa, en el crecimiento individual a través del trabajo. No son la obediencia ni la fidelidad nibelunga, sino el desarrollo lo que tiene que convertirse en principio supremo de la cooperación.

Como ya se ha dicho: la disposición al rendimiento podemos solo obstaculizarla, por ejemplo, recortando la posibilidad de rendimiento. Con ello llegamos al fondo de la cuestión de por qué tantas empresas no están dispuestas a permitir espacios libres de actuación autoorganizados con un alcance relevante: porque eso significa (en apariencia) renunciar al poder. ¡No por casualidad, “angosto” –lo contrario del espacio libre- tiene la misma etimología que “angustia”! Los espacios libres hacen a las organizaciones menos dominables, controlables y manejables, y a las personas menos dóciles (léase: menos motivables). Ya se sabe, la idea es que la gente haga por su libre voluntad lo que otros quieren. Pero, a pesar de la retórica, por encubridora que pueda llegar a ser, se hace cada vez más reconocible que el énfasis no está tanto en “libre” como en “voluntad”. El poder aquí viene del “hacer”. Se refiere ante todo al poder sobre sí mismo. Y todas las sensaciones de felicidad tienen algo que ver con el difuminarse de algún límite. Límites que, ahora, puedo sobrepasar. Límites trazados en torno a la estrechez de mi trabajo.

Hay que comprender de una vez que cualquier persona busca la tarea que la hace avanzar personalmente y que, si ocurre de otro modo, habrá dado ya un paso en el terreno del desentendimiento. En la actual situación lo importante es, ante todo, unas tareas con un alto grado de libertad de elección, autodeterminación y autocontrol. Las organizaciones ganan con el “excedente de subjetividad”, como han señalado Krell/Ortmann. Las personas son atractivos factores de producción precisamente a causa de sus actos espontáneos, inexigibles e improgramables. Así puede lograrse un verdadero consenso sobre el objetivo, y después libertad de acción.

(9.7) sobre MOTIVACIÓN - VII / IX

Jefe y colaborador miran la gráfica de la curva de ventas, que se desplaza horizontalmente durante todo el año exceptuando una acentuada extrasístole hacia arriba en verano. “¡Es el mes en el que usted cogió vacaciones, señor director...!”

La historia es de hace mucho. Pero atrapa de un fogonazo algo que sigue sin ser suficientemente reconocido en su trascendencia para la vida en nuestras organizaciones, para la política de empresa y, ante todo, para la formación del management: la mayor influencia desmotivadora sobre los colaboradores la ejerce su superior inmediato. Ningún otro factor de relevancia empresarial desmotiva con mayor intensidad. Incluso otras investigaciones que –siguiendo, por ejemplo, la concepción de Herzberg- intentan todavía asignar al superior una influencia también positiva/”motivadora” dan para el coeficiente desmotivador una cifra entre tres y cuatro veces mayor.

Recordemos el eterno retorno de la pregunta de los directivos: “¿qué tengo que hacer para motivar a mi gente?” Justamente aquí se demuestra que la pregunta está completamente mal planteada. Lo absurdo queda tan cerca, que apenas se lo ve. En vez de investigar por qué los colaboradores se han despedido interiormente o demuestran poco rendimiento, lo que estos directivos pretenden es “hacer” algo de inmediato. Intentan buscar los caminos por los que se podría “recuperar” a este colaborador. Quieren saber cómo pueden volver a “motivarle” (y no es raro que las respuestas giren monótonamente en torno al diseño de los sistemas retributivos). En su modo de comportarse, tales directivos parecen amantes rechazados que le dan la vuelta a cómo podrían recuperar a la mujer anhelada, y no a por qué se ha ido. Más aún: a muchos directivos no les importan en realidad sus colaboradores, que al fin y al cabo es la empresa la que nos ha puesto en sus manos. Lo que les importa ante todo es su propia imagen como directivos, su cualificación para dirigir, su soberanía en el control de los trabajadores. En pocas palabras: les importa el poder. Parece que temen más el reproche de que su gente se les haya ido “de las manos” que el que un empleado pagado por la empresa se sumerja dentro de sí mismo.

Pero además, casi podríamos decir que es un delito de imprudencia por parte de la empresa el ignorar otra importante circunstancia: si hay directivos que, por medio de su acción o disponiendo incentivos, logran generar en el colaborador un rendimiento adicional, eso implica a sensu contrario que la ausencia de dichos incentivos, e incluso la recepción de una influencia percibida negativamente, actuarán con efectos desmotivadores.

Por lo tanto, si es cierto que dirigir es ante todo evitar la desmotivación, entonces una tarea directiva de la más alta prioridad será la de clarificar la dimensión relacional dentro del equipo. Puede llegarse así a plantear expresamente todo aquello que obstaculiza a diario la motivación del colaborador. En el ambiente pesan las numerosas conductas casi imperceptibles, los numerosos y mínimos gestos no verbales con los que uno no hace caso a otro, le oye sin escucharle, le desprecia. Suelen ser casi siempre inconscientes, pero para el directivo, no para el colaborador que las conoce y las sufre a diario. Pero aún en el caso de que los directivos actúen con buena intención respecto a los demás, son incapaces, con demasiada frecuencia, de ver las consecuencias de sus comportamientos: y la razón está en que no escuchan, no exigen feedback, no se interesan realmente por conocer su propio “punto ciego”, se han petrificado a fuerza de guardar la distancia, están melancólicamente enamorados de las dimensiones y la dureza de su auto-imagen. Con la fatalidad de haber asumido la responsabilidad de motivar a sus colaboradores, se hacen propensos a sentir una excesiva presión, cuyo contrapeso no es la serenidad sino, con demasiada frecuencia, el abatimiento, la incomprensión que le lleva a acusar sin más a sus colaboradores por su “ingratitud”. Pero en toda presión excesiva se está vehiculando una querencia de seguridad. Y eso nos señala una falta de confianza y de autoconfianza, aun afán angustiado-sensible de grandeza; eso significa, de modo activo o pasivo, autoprotección y reacción defensiva. La persona presionada no pregunta. Prefiere adoptar alguna actitud. Pues quien no quiere oír sabe cómo hacer que los otros se lo noten.

Cuando los superiores se dedican a “hacer polvo” a sus colaboradores, la manera en que estos viven el proceso sigue siempre idénticos patrones básicos.

En primer lugar: la pedantería del jefe. La pedantería entorpece cualquier colaboración creadora y viva. Desgasta en silencio. Y, en estas descripciones, suele ir vinculada a un supuesto terror del jefe ante la mayor competencia técnica de su subordinado, ante la pujante vitalidad del más joven. El alma funcionarial consigue que sus ideas del orden se conviertan en obligatorias sin más para todos: porque para eso se es jefe. Y así no hace falta exponerse a una discusión objetiva sobre el mejor argumento.

En segundo lugar: falta de credibilidad. Por lo que parece, la imagen del rol del manager de éxito terrorífico, siempre ágil, como suspendido en un túnel aerodinámico –no mostrar sentimientos, no tener puntos débiles, por no hablar ya de “admitirlos”- se encuentra en plena bancarrota. Muchos colaboradores perciben como extremadamente desmotivadores esa retórica del “sois-los-más-grandes” y lo excesivamente transparente de ls técnicas propulsoras. No son pocas las referencias a que los principios directivos, cuando uno piensa en su propio jefe, tienen menos valor que el papel en el que están escritos. La política a bandazos del “palo y la zanahoria” destruye la credibilidad “per se”.

En tercer lugar, pero lo más importante: falta de confianza en la capacidad del colaborador.  J.Sterling Livingston describía, hace ya decenios, el “efecto Pigmalion” de la tarea directiva: los seres humanos tienden a comportarse como creen que se espera de ellos. La actitud de expectativa por parte de los superiores ejerce en la práctica una poderosa influencia en la evolución y el rendimiento de la mayoría de los colaboradores. En cualquier caso, los directivos demuestran mayor capacidad de persuasión al transmitir expectativas malas que expectativas buenas... por más que la mayoría de ellos crea justamente lo contrario.

La ciencia de la comunicación puede enseñarnos cómo tiene lugar el mecánico proceso del circuito desmotivador. Suele empezar al no aceptarse el modo y manera en que un colaborador se comporta o hace su trabajo o, incluso, al no aceptarse su aspecto exterior. El modo de ser del colaborador no se corresponde con la imagen de cómo debería ser, con cómo al jefe le gustaría que fuese. El colaborador no corresponde a las expectativas del directivo en cuanto a rendimiento. El ciclo desmotivador, por tanto, empieza siempre en el directivo mismo, por más que este rara vez esté dispuesto a reconocerlo.

En virtud de la tendencia, presente dentro de todos nosotros, a desarrollar un comportamiento conforme con nuestro entorno social, el colaborador empieza paulatinamente a comportarse de tal modo que resulta cada vez más justificada la convicción de que su capacidad de rendimiento es limitada. Pero incluso aunque el colaborador haga algo que se desvíe de las expectativas del jefe, este no suele darse cuenta (percepción selectiva). O bien lo reinterpreta para incorporarlo a su convicción negativa. El directivo va reuniendo razones y testimonios del bajo rendimiento del colaborador. Y entre ellos, nada que se refiera al directivo mismo.

La expectativa de un rendimiento bajo provoca un rendimiento bajo. Si los directivos consideran que sus colaboradores rinden poco, rendirán poco. De ahí que los directivos tengan que ser en todo momento claramente conscientes de qué expectativas expresa su comportamiento y cómo influye eso en sus colaboradores. Y entonces, ajustar cuentas consigo mismos al respecto, mejor si es junto con sus colaboradores. Hablar sobre el asunto, poner las cartas sobre la mesa y asumir la responsabilidad de las propias expectativas: esa es la única posibilidad para romper el círculo vicioso de la desmotivación.

En realidad, la actitud expectante de los managers –inmersa en un circulo psicológico- tiene preferentemente su origen en aquello que ellos piensan sobre sí mismos, sobre sus capacidades para seleccionar a sus colaboradores, exigirles y promoverlos. La actitud expectante depende del respeto que se tengan a sí mismos. Confiar en que los colaboradores aspirarán a la calidad por propia iniciativa presupone grandeza interior. “Estudia a los seres humanos, no para engañarlos con astucia ni para aprovecharte de ellos, sino para despertar lo bueno que hay en ellos y ponerlo en movimiento”, escribió una vez Gottfried Séller. Suena simpático. Pero, ¿qué es lo bueno?

A ello hay que añadir que el directivo tendría que preocuparse en todo momento de seguir manteniendo la zanahoria al alcance del asno y nunca más allá, puesto que la motivación del colaborador volvería a desaparecer por completo en cuanto la probabilidad de éxito se desviara del 50%, como ocurriría en el caso de expectativas que apunten demasiado alto. 

Hay un caso en el que una actitud básica positiva es el requisito imprescindible para un rendimiento elevado: cuando la empresa está empleando a una nueva generación de gente joven. Pues es probable que ningún otro jefe ejerza tanta influencia sobre una persona joven como su primer superior; puede marcar toda su futura carrera. Por tanto, si los primeros superiores avanzan al encuentro de su nuevo colaborador son expectativas elevadas y positivas estarán poniendo –en la medida de lo posible- los pilares de un alto rendimiento, un alto potencial y una carrera exitosa. Con esta gran influencia del jefe más influyente –del primer jefe- como telón de fondo, resulta patente que los primeros superiores del nuevo colaborador habrán de ser los mejores de toda la empresa (y “los mejores” son en esta circunstancia los que formulan sus expectativas con claridad y ajustándolas con sus colaboradores).

Sin embargo, un nombramiento equivocado podrá tener efectos fatales a largo plazo para la empresa por la gravedad de sus consecuencias. La miseria de la acción motivadora describe círculos. Pues muchos de los empleados a los que empleando la acción motivadora se ha seducido para desempeñar tareas directivas se revelan como lastres vitalicios en sus efectos desmotivadores. Los costes ocultos e indirectos de un paso en falso en el nivel directivo son... imprevisibles.

El directivo debería dejar de hacer las cosas que obstaculizan la motivación de sus colaboradores e impiden el desarrollo de unas relaciones naturales en su vida empresarial. Y, en primer término, esto se refiere a motivar. Muchos directivos están lo que podría llamarse “poseídos” por ideas de cómo deberían ser “en realidad” sus colaboradores. Apenas se les pasa entonces por la cabeza el pensamiento de que así están declarando subrepticiamente sus propios criterios como vinculantes para todos los demás (¿con qué derecho? ¿Con el que da ser el jefe?). pero dejar hacer significa permitir que la personalidad del colaborador sea la que es, y significa dejar de hacer todo lo que podría desmotivarle. A las personas solo puede aceptárselas tal como son, no como a uno le gustaría que fueran (lo cual no quiere decir de ninguna no acordar rendimientos y controlarlos). Al igual que el buen innovation management comienza hoy por plantearse qué prácticas, lisa y llanamente, habría que abandonar, también la dirección puede ahora consistir ante todo en una renuncia sistemática. Quien lo haya comprendido actuará con mucha mayor solidez que aquel que sigue empuñando la pala cada vez con más brío hasta que le abandonan las fuerzas. Y eso le hace creerse más fuerte. 

Hoy sabemos que en el programa genético del ser humano sigue estando inscrito un potencial de atención adaptado a una existencia activa y esforzada como cazador y recolector en un entorno natural. Unos cuantos milenios de civilización son irrelevantes para la historia de la especie. Pero si no existen “móviles” que nos muevan, nos exijan, no tendremos tampoco la posibilidad de conocer nuestra capacidad de resolver problemas, nuestra creatividad.

Mucho de lo que hoy en nuestras empresas se clasifica como “despido interior o desentendimiento” se debe, en último término, al mimo y a la infraexigencia. Y no a ninguna sobrecarga de trabajo ni a la sobreexigencia. Con más que demasiada frecuencia, lo que faltan son exigencias en el sentido de retos. “La capacidad trae consigo la necesidad de usar esta capacidad”, dice Szent-György, bioquímico y premio Nobel de la paz. La sensación de estar infraexigido causa los efectos desmotivadores correspondientes. La infraexigencia lleva a trastornos corporales y anímicos semejantes a los de la sobreexigencia. Un trabajo simple en el marco de un nivel bajo de exigencia lleva a la monotonía; esta produce aburrimiento e insatisfacción laboral; y esto tiene como consecuencia, a su vez, largas ausencias, rotación de personal y disminución cualitativa de los outputs emitidos.

Lo que necesitamos, por tanto, es una imprescindible transformación en la disposición interior de los directivos: no que “expriman” ni “propulsen” a pasmarotes sin autonomía, sino que planteen exigencias y retos a agentes creativos. Que vayan más allá de lo que se ve en este momento, aprovechando hasta el fondo y ampliando los potenciales individuales. Un proceso por el que dirigidos y dirigentes sigan desarrollándose recíprocamente. Con ello, la dirección fomentará a los dirigidos en su personalidad íntegra. Más de un manager descubrirá al respecto qué bien le marcha todo una vez que se concentre en exigir y fomentar la competencia de sus colaboradores en contactos discutidos y aprobados por todos. Y en ello va también incluida la supresión de un falso deber asistencial, fruto de una disciplina jerárquica exagerada.

Examinemos brevemente esta cuestión: ¿por qué los colaboradores cambian de empresa? La tesis presentada en Bochum por Walter Jochmann atrapa al responsable inequívoco de ello: la falta de acceso a proyectos, formación y desarrollo personal que supongan un desafío para el trabajador. En particular, los managers de mayor cualificación no están dispuestos a contentarse por espacio de varios años con el mismo campo de tareas. Por lo tanto, las empresas que deseen retener a sus directivos tendrán que ampliar sistemáticamente los retos planteados a la responsabilidad y la capacidad de rendimiento de aquellos a los que quieren cortejar. Además, las empresas tienen que intentar evitar los altos costes derivados de la contratación y el adiestramiento de nuevos colaboradores. Y es para ellas igualmente importante mantener la vinculación con sus directivos cualificados durante el mayor tiempo posible.

Cuanto más amplia es la formación de las personas, en tantos más puestos se las podrá emplear y tanto mayor será la capacidad de adaptación de la empresa en tiempos de turbulencias generalizadas. Capacidad de adaptación significa capacidad de supervivencia. Conforme a la máxima la estructura sigue a la estrategia, una organización de alta capacidad adaptativa queda diseñada de tal modo que, con sus colaboradores polifacéticos, puede mantener permanentemente móvil su estructura, siempre de manera provisional, experimental, innovadora, arriesgada. Y esto no significa sino que el directivo, junto con sus colaboradores, tiene ante sí la tarea de identificar talentos individuales, fomentarlos y emplearlos. Con ello, el directivo desempeña un papel clave en el proceso del desarrollo del personal. Un colaborador que vea su camino profesional también como un camino vital, como un camino de crecimiento personal, no siempre querrá buscarse un directivo “cómodo” con el que sea posible aguantar hasta llegar a ser “el abuelo” de la empresa. Buscará, antes bien, a uno que le ayude a arriesgarse, que le plantee retos y que, incluso, le exponga a la posibilidad de fracasar. Ahí está la dignidad del valiente. Se trata de librarse del falso anhelo de una armonía sin tensión y de una fácil superficialidad. En esta vida, nunca se trata de la comodidad, sino de estar más vivo. Se trata de atreverse a vivir. Se trata del riesgo. El crecimiento personal solo se produce al sobrepasar los límites de seguridad autoimpuestos y arriesgarse al fracaso (como un requisito necesario para el éxito).

El colaborador es corresponsable de su capacidad de rendimiento. Bien aconsejado estará si busca afanosamente tareas que supongan un desafío, si promueve por iniciativa propia medidas de desarrollo. Quien espere que sea su jefe quien “le desarrolle” podrá, en según qué circunstancias, esperar mucho tiempo.

También es cierto que todo jefe termina teniendo los colaboradores que se merece. El buen manager no logra la mayor efectividad posible por medio de lo que él sabe, sino por medio de las facultades y destrezas ajenas. Delega en su gente, exigiéndola y fomentándola, trátese del asunto del que se trate. Al tomar cualquier decisión, piensa también sobre los efectos secundarios en las posibilidades de desarrollo de sus colaboradores. Se preocupa por formar cuanto antes a representantes suyos, a posibles sucesores, de manera que la empresa no tenga que temer que, de faltar él durante algún tiempo por vacaciones, enfermedad o incluso algo peor, su ámbito de responsabilidades se tambalee acercándose al caos. Todos los departamentos de desarrollo del personal buscan con desesperación directivos de los que se sepa que a su alrededor crecen y florecen personas de alto potencial jóvenes y esperanzadores; buscan managers para los que tenga importancia su tarea de contribuir al desarrollo del personal. En nuestros sistemas de evaluación del rendimiento seguimos calificando, es cierto, el aprovechamiento de los equipos o, incluso, los métodos de trabajo, pero no consideramos digno de nuestra atención el rendimiento de un directivo para desarrollar colaboradores capacitados o bien, en el mejor de los casos, tratamos este aspecto sólo muy marginalmente; mientras sigamos actuando así, las cosas no dejarán de ser como ahora.

(9.6) sobre MOTIVACIÓN - VI / IX

PARTE TERCERA: DIRIGIR

 Antropológicamente estamos constituidos para realizar una actividad dirigida a algún objetivo. Como seres humanos, poseemos elevados potenciales de acción que buscan irse descargando... si no queremos que se transformen en agresión y tedio. El comportamiento inquisitivo para resolver problemas, la “curiosidad”, caracteriza la verdadera naturaleza de nuestra especie. Activar nuestra curiosidad, sentir la alegría de descubrir algo y el placer de estar actuando: eso es lo que queremos, aunque en ocasiones estas fuentes de nuestra energía parezcan sepultadas. Martín Seligman, de la Universidad de Pennsylvania, cita en su trabajo de la “competencia” una investigación según la cual los bebés ríen cuando consiguen poner en movimiento un objeto que cuelga de un hilo y, sin embargo, no ríen si no son ellos los que han causado el movimiento. Según Seligman, esto ocurre porque la capacidad para dominar la situación (nosotros la llamamos “voluntad”) hace que aparezcan la alegría y el placer de estar actuando. Lo mismo en la vida profesional: a los vendedores, por ejemplo, les alegrará especialmente un pedido por el que hayan tenido que luchar. No hay ninguna duda: todos buscamos tensión en nuestra vida.

Recapitulando los resultados de la investigación del comportamiento, obtenemos: la práctica de la acción motivadora parte de una suposición fundamental falsa: El déficit motivacional no existe en principio. Y la ignorancia de este hecho etológico trae consigo graves consecuencias. Pero por supuesto que los técnicos motivadores saben bien de qué hablan pues, en efecto, nadie puede negar la existencia de esas multitudes de colaboradores desmotivados. Pero, ¿dónde está la causa y dónde el efecto?

Consideremos las tres dimensiones cuya suma da lugar al rendimiento: 

-          Disposición al rendimiento.

-          Capacidad de rendimiento.

-          Posibilidad de rendimiento. 

Si distribuimos estas tres dimensiones entre la responsabilidad del colaborador y la del directivo, la etología es inequívoca al respecto: la disposición al rendimiento –que es la que la acción motivadora dice elevar- cae esencialmente dentro de la responsabilidad del colaborador. Como si dijésemos, este la trae “de casa”. Pero incluso aunque la etología no hubiera llegado a resultados concordantes con esto, habría llegado también el momento del que el management tomara una clara decisión, el momento de la voluntad de configurar la debida cultura empresarial. Y ello porque toda acción motivadora acaba quitándose el disfraz y revelándose como desmotivación: la disposición para rendir es asunto de cada uno de los colaboradores, no del directivo. Cuando el directivo se crea obligado a asumir “motivando” responsabilidades por la disposición al rendimiento, estará invadiendo un ámbito que no es de su competencia, lo cual consumirá sus fuerzas y, por lo tanto, tendrá efectos desmotivadores.

El fracaso de la acción motivadora salta a la vista de manera particular cuando uno repara en que el rendimiento se produce siempre por la acción conjunta de las tres dimensiones, mientras que la acción motivadora apunta nada más que a una de ellas, a saber: la disposición al rendimiento. Un gasto gigantesco para un pequeño objetivo. No se podrá decir nunca con la claridad suficiente: toda acción motivadora apunta exclusivamente a la disposición al rendimiento. Sus instrumentos no captan las otras dos dimensiones del rendimiento.

Hay que recordar algo que yace sepultado bajo los escombros de la acción motivadora: el derecho del directivo a plantear exigencias, claras, llegar a acuerdos y controlarlos. El directivo tiene el derecho a que los acuerdos y los contratos laborales sean respetados, y a exigir rendimiento sobre la base de unos objetivos definidos. Tiene el derecho (y el deber) de reclamar y criticar abiertamente en caso de que alguien no mantenga lo convenido (“abiertamente” significa “con claridad” y “sin subterfugios”, de ningún modo “jugando sucio” o “con grosería”). Tiene el derecho a sacar consecuencias y a actuar al respecto. Pues no puede ser que una empresa, al producirse rendimientos débiles, se contente con satisfacer un torcido sentido de la justicia por medio del automatismo del bonus/malus, primas no abonadas u otros sistemas autorregulados de penalización. Es tarea del directivo averiguar cómo es que no se ha prestado el rendimiento acordado (incluyéndose a sí mismo como posible factor inhibidor del rendimiento). Si no, ¿cómo justificarán los directivos su existencia? Además, un directivo puede acordar con el colaborador que este preste un rendimiento que, propiamente, no quiere prestar voluntariamente y por propia iniciativa. Pero no debería “seducir”, no debería, en palabras de Eisenhower, intentar engañar al colaborador haciéndole creer que él mismo es quien “lo quiere”. 

Dirigir es difícil. Sobre todo, cuando no se reconoce con exactitud este hecho. En tal caso, suele echarse mano de manuales de dirección del tipo How to... Y casi siempre decepcionan. Pues han sido escritos renunciando a tener en cuenta el requisito más importante: la personalidad individual de todo directivo. Y no existen mil páginas de teoría de la dirección en las que quepa ni de lejos la complejidad del día a día directivo.

Si a ello añadimos que la idea de un estilo directivo presupone en cierta manera un “modelo único” de colaborador, que naturalmente no existe jamás, entonces resulta claro que limitarse sin más a copiar estilos de dirección no puede hacer justicia ni a las individualidades del directivo y del colaborador ni a la complejidad de la realidad.

Aunque ahora en algunos lugares hagan sonar las campanas por el “fin de las estrategias”, entre estas pocas funciones parece que ha sido y es la más importante esta: llegar a acuerdos sobre el rendimiento y controlarlo. Una y otra vez, resulta grotesco contemplar a directivos quejándose de la falta de rendimiento de sus colaboradores (en la mayor parte de los casos se están refiriendo a su disposición al rendimiento), cuando sólo en casos muy raros son capaces de fomentar en términos positivos cuál vendría a ser realmente el rendimiento elevado que ellos exigen. El rendimiento no es un absoluto. El rendimiento está en función de las expectativas. El éxito de una campaña de ventas, por ejemplo, depende mucho de cómo resalten los resultados efectivamente alcanzados frente a las expectativas de la dirección de la empresa. Tales expectativas debe definirlas el directivo y acordarlas con el colaborador. Y lo mismo da que se trate de hechos “duros”, en términos de cifras de ventas u otros aspectos similarmente cuantificables, o de hechos “blandos”, como conductas u otros elementos accesibles a una estimación más bien cualitativa: lo que necesitamos son procesos de comunicación y negociación que funcionen generando continuos acuerdos aceptables por igual para ambas partes.

Se suele hablar de “dirigir consensuando objetivos”; pero lo que eso realmente suele significar es “dirigir ordenando objetivos”. Los directivos en la cúpula empresarial suelen imponer a sus directivos de nivel medio objetivos financieros a plazo extremadamente corto. De esta manera, lo único que el realidad consiguen es traspasarles los costes de sus urgentes aspiraciones a un resultado visible en forma de dinero, responsabilidad que irá pasando de mano en mano. Al final no suelen quedar más que órdenes de alcanzar ciertas cifras. Y quien como directivo crea que debe limitarse a ordenar objetivos, sin negociarlos con su colaborador como asociado, tendrá que cargar con las consecuencias. El objetivo que consiga así será quizá un rendimiento adaptativo del colaborador, pero jamás obtendrá su completa aprobación a estos objetivos, un “sí” íntegro que salga del corazón, pues eran y seguirán siendo los objetivos del jefe, no los suyos. El colaborador quizá diga “sí”, aunque quiera decir “no”. Esto y sólo esto es la raíz de todo el estrés, de toda des-identificación. Así surge de hecho el déficit motivacional.

Decidir significa separar unas posibilidades de otras. Quien crea que debe decidir a solas estará, con demasiada frecuencia, separándose de sus colaboradores. En lugar de eso, lo que necesitamos es un management consensual, decisiones que se apoyen en el consenso, no en el poder. “Con-senso” significa “sentido compartido”. Lo que necesitamos son directivos que se tomen en serio como asociados a sus colaboradores, pudiendo llegar con ellos a un consenso, a un compromiso; directivos que no polaricen, sino que integren; que no excluyan, sino que incluyan. Componer en vez de imponer. 

La ciencia de la comunicación ha demostrado convincentemente que mucho de lo que llamamos realidad se escapa de la observación del individuo. La verdad es lo que nosotros tomamos como verdad. De ahí que todos vivamos en provincias interpretativas, con ciertos patrones de comportamiento que no son diferentes a los que siguen los niños cuando decimos que “extrañan”. El miedo a lo extraño excluye esa parte de la realidad que otro está ofreciendo.

Disposición dialogante significa reconocer la fundamental diversidad de dos seres humanos al percibir y valorar y convertirla en punto de partida de la conversación. Partiendo de esta disposición, la contribución del otro a la conversación es entonces una oportunidad, aunque –o precisamente porque- quizá no coincide en absoluto con mi propio modo de ver las cosas. Una contribución a la perfecta integridad de la imagen general: un enriquecimiento.

Debido a la complejidad de nuestro mundo vital y a la velocidad de su incremento (¡sabemos menos cada día!), los espacios vacíos que surgen son presa para la obligación de poner etiquetas, a la que solemos enfrentarnos con prejuicios de esos que exponemos hinchando los carrillos. En conjunto, la proporción de prejuicios presentes en las decisiones está aumentando dramáticamente. Pero yo también puedo ampliar mi horizonte decisorio. Dialogando. Tomando en cuenta muchos modos diferentes de ver las cosas. Las empresas no pueden evadirse de la tarea de distribuir mejor el saber para que así haya más cabezas implicadas en la búsqueda de soluciones; incluyendo aquellas a las que hasta ahora no se confiaba tradicionalmente ninguna decisión porque se pensaba en términos de cualificaciones.

No es infrecuente que el tiempo ahorrado en decisiones rápidas y tomadas a solas haya que reinvertirlo luego en gastos de reparaciones. Malentendidos, transmisiones de información defectuosas, cumplimiento insatisfactorio de tareas debido a la poca claridad de los objetivos, trastornos y malos humores en la relación jefe-colaborador son otras consecuencias adicionales de una rapidez solo eficiente a primera vista. Pero, ante todo, algo no se conseguirá así: un auténtico compromiso. Una costosa pérdida de tiempo. Y ¿quién tiene hoy tiempo que perder?

¿Cuándo, entonces, puede usted estar seguro de que se ha dado un auténtico diálogo? Cuando usted salga de la conversación siendo distinto de cuando entró en ella. Tal es el criterio de bondad del diálogo. Un diálogo del que usted salga sin haber cambiado no ha sido diálogo. Pues nadie tiene arrendada para sí toda la verdad. 

Las personas están motivadas. La motivación no puede aumentar sin inmensos costes a la larga y secundarios para todos los implicados. Cuando el colaborador no presta el esperado rendimiento, entonces algo le ha desmotivado. O puede que la carencia esté en la capacidad de rendimiento o en la posibilidad de rendimiento. En el modo en que se comportan los vendedores realmente buenos uno percibe que están convencidos de prestar un servicio al cliente, de ofrecerle algo bueno a cambio de su dinero. Cuando estos vendedores ceden en sus rendimientos de ventas, suele plantearse la cuestión del ajuste “correcto” de sus incentivos: ¿mayor o menor remuneración fija? ¿Primas individuales o bonificaciones en grupo? Tales preguntas casi nunca dan en el blanco del auténtico problema, es decir, en la desmotivación. Para un buen vendedor, es una pesadilla tener que vender algo de lo que no está convencido. Aquí surge, de hecho, un déficit motivacional. Si alguien cree poderlo cubrir con incentivos al rendimiento, que nada tienen que ver con el auténtico problema (y que, de un modo u otro, apuntan a la disposición al rendimiento), no está tomado en serio en temple ético-laboral de esta persona. Y eso tiene sus consecuencias.

Cuando en los seminarios se indaga por los temas con los que los directivos se queman la cabeza realmente día a día, nunca falta la lógica pregunta: “¿Cómo motivar a mi gente?” Sin embargo, jamás preguntan: “¿Qué es lo que he hecho para desmotivarlos?” Esa sí sería una pregunta que realmente valdría la pena investigar. Pero eso, claro, significaría “reconocer” los propios puntos débiles o, por lo menos mirarse en un espejo en el que aparecería “la imagen del otro”. Y, sin embargo, si además el directivo cree que podrá motivar a la contra de una relación destructiva jefe-colaborador, acabará completamente atrapado en el lazo de contradicciones irresolubles.

Si la motivación es el libre fluir de nuestra energía innata, entonces la desmotivación es energía bloqueada, sin movimiento. En ese sentido, dirigir es fomentar que la energía     fluya dentro de la empresa. Y eso significaría ante todo rastrear el origen de los bloqueos de energía, de la desmotivación. Donde quiera que haya energía bloqueada, tendremos que encontrar vías para liberarla. ¿Por qué medios? Observar y preguntar. Observar lo que ocurre en la empresa, identificar patrones y estructuras, “escanear” energías, respirar ambientes (pues la desmotivación suele ser grupal), desarrollar un sexto sentido para captar el descontento laboral, abordar problemas y conflictos a cara descubierta, no cubriéndolos. Y preguntar. Dialogando sobre aquello que desmotiva, sobre lo que quizá día a día nos esté llevando pendiente abajo. Pero la experiencia dice que no se pregunta por las razones de la desmotivación, sino que se prescinde de ellas. Cuando el rendimiento de un colaborador disminuye visiblemente, son en particular los directivos de alto rango jerárquico, alejados en esa misma proporción del día a día laboral del afectado, los que enseguida creen conocer la raíz del mal: falta de disposición al rendimiento. Más raramente se pregunta por la capacidad de rendimiento, y casi nunca por la posibilidad de rendimiento. “Presionar” apunta siempre a la disposición al rendimiento.

Y es que la denominación de esta especie de sondeos vacuos ya es desenmascaradora: “entrevistas motivadoras”, se las llama en no pocos casos. Más bien son maniobras para reconocer el terreno, en las que se va mirando detrás de cada arbusto hasta dar con la tuerca acertada para motivar a cada colaborador.

En lugar de eso, desde aquí proponemos entrevistas que se concentren en lo desmotivador. En ellas sería mucho más probable que lográsemos identificar esos elementos que están absorbiendo energía y que el pujante activismo motivador no consigue sino encubrir. La pregunta del directivo a su colaborador debería ser: “¿Qué le desmotiva a usted? ¿Qué está obstaculizando que usted preste su rendimiento con alegría?”