Comportamiento del Consumidor

Los procesos que se dan en los individuos en la respuesta a un estímulo de venta no son muy diferentes, sea el comprador un consumidor o un profesional de compras. Los manuales del comportamiento del consumidor dicen generalmente lo siguiente (entre otras muchas cosas):

“El campo psicológico individual es el centro de dirección y control en la conjunción del marco de las necesidades. El funcionamiento simplificado podría describirse de la siguiente manera: el estímulo ha sido interiorizado en función de la propia manera de comprender, organizar e interpretar la información del individuo, es decir, a partir de los propios mecanismos perceptivos. Esta percepción individual ha permitido al consumidor desarrollar sus criterios de evaluación que le van a permitir analizar la oferta de bienes y servicios que le ofrece el mercado, diferenciar las distintas marcas y establecer sus preferencias. En este escenario interno, de múltiples y continuas interrelaciones, también deben utilizarse los mecanismos de defensa que utiliza el individuo para superar determinadas situaciones potenciales de frustración o daño. De aquí pueden derivarse dos resultados básicos: o el proceso se paraliza como consecuencia de no haberse producido una suficiente estimulación de la necesidad y no aparecer el estado de tensión, o el proceso continua porque el consumidor ha reconocido la existencia de un problema que debe resolver y en este momento puede decirse que se encuentra motivado a desarrollar una conducta finalista. El proceso de decisión de compra comienza, pues, con el reconocimiento del problema que tiene lugar cuando el consumidor percibe una diferencia entre el ideal y su estado actual. Sin embargo, no toda discrepancia entre ambos estados llevará a un reconocimiento pues existe un nivel mínimo de diferencia percibida que deberá ser superado previamente. La motivación es la consecuencia lógica de la toma de conciencia de una situación que requiere una solución. Una vez motivado, el individuo se encamina a conseguir un fin, un resultado satisfactorio. Para ello, el paso inicial será la realización de una búsqueda interna de información a partir del conocimiento y experiencia acumulados. Si esta se reputa insuficiente, el consumidor procederá a realizar una búsqueda externa en las diferentes fuentes de información que se encuentren a su alcance. La información que se consiga resulta automáticamente evaluada en función de los criterios de evaluación correspondientes a la categoría de bienes y servicios considerada”.

Evalúe, por tanto, los pasos que sus representantes deben dar en un proceso de venta:

1. Deben superar las barreras de defensa del cliente.
   
2. Deben estimular la necesidad del cliente.
   
3. Deben fomentar la motivación de compra del cliente (aunque no precisamente sobre su producto o servicio).
   
4. 4.   Deben orientar los canales de información al cliente, situándolos en línea con la propia percepción del mercado que su empresa trabaja.
   

La pregunta, por tanto, debe ser la siguiente: ¿están sus representantes lo suficientemente formados para preparar por pasos el proceso? ¿Son conscientes de la sinergia que ellos mismos deben crear con los intereses propios y del cliente?

Muchas empresas consideran la formación en ventas como un elemento complementario, casi inocuo, en la preparación de su fuerza comercial. En muchas ocasiones, incluso es considerada un gasto innecesario, y nunca una inversión. Pero lo que es más grave es que muchos directores de venta ni siquiera analizan con sus subordinados de departamento las cuestiones inherentes al comportamiento del consumidor (de su propio cliente) en la operación de venta de sus productos o servicios. ¿Por qué considera que el personal técnico o administrativo debe reciclarse y obvia la formación continua de sus vendedores?

No olvide que para que sus representantes motiven a sus clientes, aquellos deben estar previamente motivados. Su función como catalizador, como reactivo, incluye la formación e información. En este caso, la gran pregunta de las ventas no sería “¿cómo?”, sino “¿por qué?”. ¿Sabe usted por qué comprarían sus clientes su marca? ¿Y… lo saben realmente sus representantes?

Y a usted... ¿quién le evalúa?

El director del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad Politécnica de Valencia me facilitó, hace un par de días, el Plan Estratégico 2007-2014 de nuestra reconocida institución.  Es un Plan como debe ser un Plan: concreto, claro, conciso, sin objetivos vagos y contando con indicadores que, si bien forman parte de un sistema estadístico que permite validar y medir los resultados del Plan de forma externa a la Universidad, cuenta también con indicadores internos que ayuden a valorar, aunque sea mediante comparabilidad interna, los diferentes niveles de eficiencia y eficacia.

El objetivo I.1 dice así: “La evaluación permanente de la actividad docente de las estructuras académicas y del profesorado a través de sistemas de evaluación e indicadores objetivados, y el correspondiente reconocimiento de la excelencia docente del profesorado mediante incentivos retributivos y de promoción de su carrera profesional”.

A renglón seguido –dentro del mismo objetivo- se cita el Plan INDICA DOCENCIA, el Plan VALORA ESTRUCTURAS ACADÉMICAS, el Plan VALORA PERSONAS y el Plan RECONOCIMENTO (definición de indicadores de la actividad docente, selección del profesorado, acreditación de enseñanzas, etc.).

En las empresas es necesaria la implantación de un Plan que focalice hacia el interior. Los indicadores cuantificables basados en cifras de ventas, de aperturas de nuevos clientes, de inmersión en nuevos mercados y de objetivos mínimos de rentabilidad comercial están bien. Pero, ¿quién controla al controlador?

El directivo de la empresa, especialmente en el área comercial, suele escalar su propia eficiencia en los resultados de los demás (las cifras conseguidas por el equipo comercial). El elemento impulsor del sistema se limita, en muchas ocasiones, a ejercer una posición de evaluador por datos. Y no es que esto no sea necesario, pero existen factores condicionantes que inciden directamente en el rendimiento global del equipo, comenzando por la propia formación de la persona al cargo.

Usted, director de ventas de su empresa, ¿participa de los programas formativos de los representantes, como uno más? ¿Revisa cada día y examina sus propios métodos de comunicación? Como en la tan manida declaración de intenciones de las empresas, al igual que el punto “desarrollar una atención personalizada a nuestros clientes”, ¿lleva usted a cabo lo mismo con sus representantes? Y, en definitiva, ¿ha previsto su propio plan de autoevaluación en el que se exceptúen las cifras de ventas?

Puede que, en su fuero interno, usted también sea vendedor. Pero sabe que esa no es la faceta más importante de su cargo. Usted sabe que debe ser impulsor y consejero, además de supervisor. ¿Ha establecido los indicadores que le informen de sus objetivos alcanzados –o por alcanzar- en dicha faceta? Si establece un vínculo de colaboración con los vendedores y se somete a la evaluación de estos, todo le irá mejor en su departamento. Ahora bien: cuidado con los objetivos que selecciona en su propio plan. Una cosa es participar conjuntamente –integrarse de verdad- en la misma dirección por objetivos; otra muy distinta es que su propio plan termine descalificándole ante sus subordinados.

Por ello, establecer sus objetivos de forma objetiva (permítame la redundancia) requiere de una perspectiva de la que quizá usted no dispone, desde dentro de la propia empresa. Vale la pena que consulte. Seguro que es una rentable prudencia.

Sistemas rígidos

Los departamentos comerciales, bien es sabido, son la punta de lanza de las empresas. Se encuentran en la primera línea de fuego del "este sí, este no..." y son los que reastrillan en mercado, tanto para preparar la siembra de la empresa como para acordar la entrega de la recolecta. No obstante, muchas empresas no son conscientes de que los representantes comerciales no sólo requieren de visión e información para abordar sus futuras cuentas, sino también de cierta (y sólo digo "cierta") maniobrabilidad para llevar a cabo los objetivos de la planificación anual de la empresa en materia de ventas. Las condiciones de rigidez, sujetas a la continencia del mercado, son precisamente puntos en los que chocan irremediablemente a la hora de dar salida a la capacidad productiva de la empresa.

Extraigo unos párrafos interesantísimos que pertenecen a la entrevista que hicieron a D. Juan Carrión, director de Eurotalent, y que plasma perfectamente eses "clima" que se vive por mor de unas y otras concepciones de empresa:

"(...) Una cultura innovadora tiene que ser una cultura adaptativa. Generalizando mucho, existen tres tipos de culturas: fuertes, débiles y adaptativas.

Una cultura fuerte se caracteriza por una gran cohesión interna, una aceptación incondicional y compartida de los valores, normas y creencias, una alta homogeneidad en los comportamientos y en el uso de símbolos y, finalmente, por unos altos niveles de compromiso con los objetivos de la empresa. Muchas de estas cosas parecen buenas a priori, pero las culturas fuertes tienen su lado oscuro: muestran grandes resistencias al cambio, a la diversidad, y son una gran barrera en los procesos de fusiones y adquisiciones. La resistencia al cambio en las culturas fuertes se produce básicamente por lo que Javier Fernández Aguado denomina pensamiento grupal. El pensamiento grupal consiste en que cualquiera que exprese nuevas posibilidades, nuevas soluciones, nuevos planteamientos... es automáticamente sispechoso de alta traición. Estas dinámicas son mortales para la innovación.

Diferentes estudios han demostrado que las empresas más innovadoras (y de mayor éxito económico, en general) tienen culturas adaptativas. Estas culturas son flexibles, capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. Culturas en las que las personas y su talento son muy importantes, en las que la libertad es una máxima y en las que, por supuesto, se exige responsabilidad.

Resumiento mucho, podemos decir que una cultura adaptativa se caracteriza por su alta profesionaliad, alta apertura al entorno, bajo nivel de control directo, baja distancia de poder, alta orientación a las personas, alta asertividad en la comunicación, alta diversidad (de género, raza, modelos mentales...), alta orientación al largo plazo, alta orientación al rendimiento, cierto individualismo compatible con una alta orientación al equipo, bajo colectivismo organizacional, alta orientación al riesgo controlado y la innovación, alta agresividad externa, baja agresividad interna, altos niveles de colaboración, baja estabilidad e inercia...

El problema es que para desarrollar este tipo de culturas hacen falta líderes muy especiales".

Pues eso. No creo que yo sea quién para añadir más cosas a lo que el Sr. Carrión dice, pero sí puedo referir un ejemplo que se dio en una empresa en la que trabajé. En una reunión con el gerente de la empresa, aquí en Valencia, repasando las previsiones de venta trimestrales en función de las cifras que los comerciales llevaban en esa especie de ranking que a muchos les gusta observar cada jornada, el hombre me situó un aparatito encima de la mesa.

-"Germán -dijo, casi con orgullo mientras me enseñaba el artilugio- esto es lo que los representantes van a llevar a partir de ahora en el coche. Así podremos saber dónde han estado, incluso cuánto tiempo han empleado en cada visita, de forma que podamos evaluar su rendimiento. Seguro que las cifras cambian a partir de ahora".

Yo me quedé viendo el trasto, el gran descubrimiento (evidentemente, conocía de su existencia en el mercado). Un cacharrito negro, pequeño y cuadrado que alguien había presentado al gerente como la maravilla de las maravillas y que -para nuestras circunstancias en aquel momento- yo veía como perfecto canalizador del chocolate del loro, hablando en términos de rendimiento global del departamento comercial. Le propuse solicitar a la empresa proveedora una prueba con dos de los representantes de la casa -los más afines, los más comprensivos- de forma que pudiésemos comprobar el efecto sobre las ventas (se trataba de sistemas sin instalación fija en el vehículo y la recepción de la información se daría, inicialmente y durante la prueba, en el programa de la empresa proveedora). No voy a extenderme aquí en las apreciaciones de unos profesionales con experiencia; baste decir, resumiento, que aquello no ofreció variación alguna sobre los resultados de los afectos a la prueba.

Hoy en dia están de moda los localizadores en los vehículos comerciales de empresa... y los que no son comerciales. No digo que en algunos casos no sea necesario, pero sí que se da en muchas empresas la tendencia a los sistemas de supervisión y control, que parecen querer desplazar al elemento motivador que todo directivo debe tener en mente a la hora de gestionar su departamento. Las cualidades -y sobre todo dentro de estas, las actitudes- del representante profesional se ponen en entredicho y, bajo el estigma de los procedimientos sistemáticos, se incluye un elemento más para gestionar de forma unívoca, que no asertiva, el recurso comercial.

¿No sería mejor que el directivo trabajase de tú a tú con el representante? ¿No es mejor que revisen sus expectativas buscando la colaboración, opinión y pulso de quien está en la calle? ¿No es más efectivo el planteamiento de cambio de criterios unificados, cuando salta a la vista que es necesario? O quizá, lo que sería más grave: ¿no será que se focaliza en una política de férrea supervisión porque el directivo no dispone de otro recurso, de alternativas eficaces con las que justificar su puesto?

Dirigir a distancia no es dirigir, sino controlar. Hay que tener una gran capacidad para gestionar equipos desde la pantalla del ordenador de un directivo. La distancia (aunque distancia signifique "siempre en el despacho") entorpece la comunicación, nubla la visión y, por ende, la búsqueda de objetivos comunes. Es más: la palabra dirección empieza a caer en desuso. La coordinación, hablando del área comercial, está ganando puestos.

Intangibles

“Hay una chica que es igual… pero distinta a las demás”, decía Nino Bravo en su canción “Noelia”. Esto mismo es lo que tienen las empresas que, si bien parece que deberían estar en la sinergia de todas y se hacen partícipes de la crisis, llevan motores internos que siguen impulsando. Estas empresas han encontrado la manera de sobresalir en sus mercados, concediendo el valor justo al producto o  servicio y dotándolo de su equivalencia en precio, es cierto. Pero han hecho valer también lo intangible: su tradición, su conocimiento, su liderazgo, su compromiso y sus pequeños detalles.

El otro día estuve en el despacho de un buen amigo, ex asesor mío, que mantenía sin problemas su cuenta de resultados, y no por el hecho de aumentar márgenes (suicidio, en muchos casos, en esta época). Ponía en manos de sus clientes la información actualizada en materia laboral, fiscal, contable y jurídica mediante una vía común de difusión, aunque personalizada al efecto. No es que tal cosa vaya a resolver por sí misma la caída de las cifras en cuanto a volumen de negocio: es necesaria su gran capacidad de gestión, su intuición, su efectiva experiencia y, en definitiva, su conocimiento. Pero hace valer sus intangibles, por este y por más pequeños detalles.

¿Por qué dejamos de observar los intangibles, que también son inherentes? ¿Qué es lo que hace que no tengamos en cuenta las apreciaciones que también revisten valor? Norman Berry definía la estrategia publicitaria de este modo:

“Empezamos haciendo un balance de la situación de partida de nuestra marca (apliquémoslo a nuestros productos o servicios) en su entorno actual: quiénes son sus consumidores, qué piensan, sienten y creen de nuestra marca, quiénes son nuestros competidores, cómo se comportan, etc… A eso lo llamaremos Punto A.

Luego, decidimos y elegimos la situación objetivo a la que queremos llevar nuestra marca en un plazo de tiempo determinado: quiénes deseamos que sean nuestros consumidores futuros, qué deseamos que piensen, sientan y crean de nuestra marca, cómo queremos ser comparados con nuestra competencia, etc… A eso lo llamaremos Punto B.

¿Qué es la estrategia? Es el camino que elegimos para conducir la marca a un punto distinto del actual. O más todavía, es el mapa de carreteras que explica cómo iremos del punto A al punto B.”

Quizá parezca obvio, pero las connotaciones a considerar son inmensas. Hoy hay que poner en juego todos los elementos intangibles que tengamos en nuestra mano para desarrollar el mercado, o los mercados inherentes si procede. Y sus representantes deben ser los precursores de esta comunicación dirigida a sus clientes, reales y potenciales. Por ello, no busque únicamente lo que le diferencia de la competencia con ánimo de ensalzarlo. Rebusque en su arcón, extraiga y clasifique todos los elementos de valor comercial que tiene su empresa, sus productos, sus servicios. Sáqueles brillo y examine de qué forma puede presentarlo, como las guarniciones de los platos principales. Aunque cumplan exclusivamente una función decorativa, crea firmemente que sirven, y hágalo creer a su departamento comercial.

_ (16.8) sobre EL SERVICIO AL CLIENTE - VIII / VIII

Si estamos decididos a elevar al máximo la calidad de nuestro servicio al cliente necesitamos, al igual que en otros casos de grandes cambios, preparar un plan minucioso. Las mejoras parciales pueden servir, pero no es probable que cambien mucho la filosofía y las motivaciones a largo plazo de la empresa, y pueden quedarse empantanadas bruscamente por otras urgencias. En concreto, no es muy probable que un programa aislado de formación del personal que está en contacto directo con los clientes pueda dar por sí mismo resultados útiles y duraderos. Tal programa debe estar apoyado en cambios mucho más profundos. De hecho, quizás se trate de cambios que tengan que traspasar la frontera desde el área del servicio hasta del propio producto principal. Analizando el asunto a fondo, sabemos que un buen servicio no puede respaldarse indefinidamente con un mal producto (o servicio principal). 

Las soluciones no servirán de nada, si se aplican sólo a los síntomas o a las causas falsas. Al analizar un problema, resulta muy tentador pasar por alto las causas, y hay que resistirse mucho para no dejarse arrastrar por esa tentación. Muchas veces, los directivos están demasiado metidos en una situación para poder verla con perspectiva y buscar las causas. También existe, inevitablemente, la tentación de suponer que la causa que originó un problema similar en otra ocasión tiene que ser la culpable del problema actual. Cuando se piensa en las posibles causas, lo mejor es seguir un proceso riguroso de preguntas acerca de cada una de ellas: "Si la causa es esta, ¿se explican con ella estos hechos concretos?" y "¿Por qué no existen problemas en áreas similares?"

Por lo general, las soluciones se encuentran entre las siguientes opciones: 

-      Abandonar el sector del mercado o el elemento del servicio que tiene problemas.

-      Mejorar los sistemas o los procedimientos.

-      Dar formación a los empleados y quizás también a los clientes.

-      Motivar a los empleados con mejoras de su categoría, pagas extras, etc.

-      Invertir en nuevos equipamientos.

-      Cambiar el personal o los subcontratistas.

-      Reducir el servicio que sea excesivo hasta el nivel requerido por los clientes.

-      Utilizar la alta calidad del servicio como argumento para campañas importantes de promoción o de relaciones públicas. 

Aunque siempre es difícil, será necesario resistirse a la tentación de escoger las soluciones aparentemente más fáciles (como por ejemplo, abandonar sectores o servicios o invertir en nuevos equipamientos) antes de haber estudiado soluciones que posiblemente sean más rentables. Las decisiones se tomarán teniendo en cuenta los costes que suponen, aunque este no es el único criterio. En casi todas esas opciones probablemente es más fácil calcular los costes de inversión y de explotación que el retorno de la inversión. 

En todos los casos, hay que hacer la comparación entre los ingresos que se obtendrían en el futuro con y sin mejoras, pero de ninguna manera comparar los ingresos que se obtendrían en el futuro con las mejoras y los ingresos del momento actual. Según este enfoque, hay que tener en cuenta también la posible pérdida de ventas, si es que las mejoras no se hacen. Al considerar el plan en su conjunto, es posible compensar los beneficios de las distintas líneas de actuación para conseguir un resultado económico global óptimo a partir de los recursos disponibles. Puede que resulte imposible encontrar una justificación estrictamente económica para algunas de las mejoras. En particular, la formación seguramente cae en este caso. La dirección no debe basarse en criterios demasiado estrechos cuando tenga que formarse un juicio sobre la posición que se conseguirá a largo plazo en el mercado haciendo las mejoras y sin hacerlas. En cualquier caso, no convendrá tomar una decisión basándose sólo en los criterios financieros, sino en todos los aspectos de la política de servicio al cliente que se haya establecido y en los objetivos que de ella se deriven. 

Si pensamos hacer muchos cambios o los cambios van a ser grandes y complejos, tenemos que efectuar una planificación muy cuidadosa, porque las cosas no se hacen solamente por tener el deseo de hacerlas. Para que un cambio orientado hacia finalidades muy concretas se lleve a efecto, es necesario que todos sepan –y estén realmente convencidos– de que dicho cambio está totalmente apoyado por los que detentan la autoridad, ya sea de toda la empresa, los departamentos, secciones o cualquier otra unidad. Normalmente, para que el proceso resulte más eficaz es mejor considerarlo en su conjunto como un proyecto que esté controlado por una persona con la suficiente autoridad para ejecutarlo e informar sobre él a la alta dirección, o quizás al propio Consejo. Es necesario planificar meticulosamente las sucesivas etapas del proceso y fijar fechas tope para cada una de ellas. El desarrollo progresivo del proceso se irá controlando de acuerdo con los objetivos y las fechas que se hayan establecido. Muchas empresas verán en la implantación de un cambio de este tipo una buena oportunidad para desarrollar iniciativas de relaciones públicas y publicidad. Si nos estamos proponiendo dar a nuestros clientes un servicio mucho mejor, tenemos que asegurarnos de que ellos lo notan, y eso no se produce sólo porque sí. 

Para que el plan de mejora tenga éxito, es muy probable que se tengan que producir cambios en las actitudes del personal implicado. No se puede esperar un éxito real y duradero sin que se cumplan determinadas premisas, como pueden ser las siguientes: 

• que los que detentan la autoridad se comprometan con este cambio;
• saber cuáles son los comportamientos que se necesitan cambiar;
• comprender cómo deben ser los comportamientos deseados;
• dar formación;
• apoyo mutuo entre el personal;
• mantenimiento continuado de una información de control sobre los resultados y una evaluación de todo lo que se vaya realizando. 

Habiendo determinado los comportamientos a cambiar, lo que quizás quede por hacer todavía es la concienciación de cada individuo acercad el efecto que producen sus propias acciones. En tal caso, esa sería la primera tarea a realizar mediante algún cursillo de formación que esté organizado con un ambiente especialmente relajante. Algunas de las técnicas de formación de más éxito desarrolladas en los últimos años se enfocan hacia la educación de la sensibilidad con el fin de que podamos entender nuestros propios comportamientos y cómo los ven los demás. Existen muchas técnicas para la formación en grupos, de las cuales las más conocidas y quizás la más útil desde el punto de vista del servicio al cliente es la de "representación de las situaciones". Resulta particularmente valiosa debido a que proporciona una visión de las sensaciones y motivaciones de las personas implicadas en las situaciones de servicio al cliente. Especialmente es muy eficaz cuando se combina con la utilización de equipos de vídeo, con posibilidad de volver a visionar las películas en las distintas situaciones. Hay otras técnicas ya conocidas que también se han utilizado en el campo de la formación de cara al servicio al cliente. Entre ellas, destaca la del "análisis transaccional". Según esta técnica, los contactos interpersonales consisten en una serie de transacciones por las cuales cada persona adopta, generalmente desde su subconsciente, el papel de "padre", "niño" o "adulto". Así pues, cualquier relación estará dentro de alguna de las nueve variantes posibles de transacción: padre/padre, padre/niño, padre/adulto, niño/padre, niño/niño, niño/adulto, adulto/padre, adulto/niño, adulto/adulto. La variable que resulte depende de la psicología personal de cada uno de los que participan en la relación y de la naturaleza y circunstancias de la misma. La relación ideal es la de adulto/adulto pero, si esta no se produce, tenemos que saber reconocer tanto el papel que uno mismo está adoptando como el que está adoptando la otra persona, para propiciar las concesiones, ajustes e incluso "empujes" que sean necesarios para facilitar la relación.

Se deben organizar programas de formación para todos los principiantes de cualquier puesto que implique contacto con los clientes y, desde luego, cualquier empresa que tenga firmes propósitos de mejorar la calidad de su servicio al cliente debe considerar que la formación es una de las más importantes y retributivas actuaciones que pueda emprender. 

Nadie debe ser asignado a un puesto de contacto con los clientes, sea del nivel que sea, si no ha recibido una formación adecuada para el mismo. 

Las empresas que por ser pequeñas no pueden organizar este tipo de programas periódicamente, pueden servirse de los cursos públicos ofrecidos por las organizaciones especializadas en este tipo de actividades. la formación tampoco es un hecho que se dé de una vez para siempre. la formación permanente es esencial. Sirve para refrescar la memoria de la gente, da la oportunidad de poder comentar los problemas y los hechos con los que se hayan enfrentado después de su formación inicial. Se facilita también la actualización de las técnicas, porque las necesidades se van modificando y las ideas se perfeccionan. Lo más fácil es organizar sesiones breves de formación continuada a los que, por su trabajo real, estén ya agrupados, con lo que se consiguen así los buenos efectos que se producen con la formación y la actuación en grupos.

Para todo esto es necesario el apoyo mutuo entre el personal. No se puede conseguir un cambio duradero en los comportamientos individuales, si los compañeros no se apoyan mutuamente para cambiar. En algunos casos, ese apoyo se puede intensificar con la creación ad hoc de grupos de empleados bajo la denominación, por ejemplo, de "círculos de servicio al cliente". Esto es una copia de la ya conocida técnica de los "círculos de calidad": los grupos se reúnen con regularidad en horas de trabajo y llevan un control del cumplimiento de la calidad o del servicio al cliente de acuerdo con los objetivos previamente fijados; analizan las causas de los fracasos y éxitos y mantienen permanentemente informado al departamento correspondiente de los progresos que se hacen (o no se hacen). Estos grupos pueden ser origen de una experiencia práctica, una creatividad y un empuje social verdaderamente importante. Si todo lo que se ha dicho ya está hecho, ahora el plan está listo para funcionar.

Si el plan se ha implantado con la idea de llevar un control completo de todo el proyecto –incluyendo la definición de los objetivos, las fechas de su realización y las responsabilidades individuales–, su desarrollo puede ser controlado por el director del proyecto o por un grupo de trabajo elegido al efecto. Una parte esencial de las técnicas para conseguir su buena dirección la constituye el mantenimiento de una información de control de los resultados permanente y la evaluación personal. Si se han establecido los objetivos y metas claras, estas siguen siendo la base de valoración, ya sea a nivel de toda la empresa, por departamentos o individualmente. 

El servicio dado por la competencia mejorará y las enseñanzas que hayamos dado en nuestras empresas las aprovecharán otras. Por desgracia, nuestro personal puede ser despedido, o se jubila... o se muere. Y –menos dramáticamente– puede ser ascendido o se va a otras empresas. Cuando no ocurra nada de eso, es muy probable que nos estemos quedando anticuados y que necesitemos nuevos estímulos y ayudas. En este campo, no hay nada estático y nadie se puede quedar dormido en los laureles y decir: "esto ya lo hemos arreglado". Quien desee tener éxito en el servicio al cliente debe estar permanentemente alerta para enfrentarse con nuevos retos; no es un campo donde uno pueda quedarse dormido. Incluso para mantenernos en el nivel que hayamos alcanzado, tendremos que esforzarnos...

En realidad, para avanzar tenemos que correr. 

La siguiente es una lista de puntos de actuación, recopilados de este módulo, con los que se pueden alcanzar más rápidamente las mejoras en el servicio al cliente: 

1. Nombrar un director o un ejecutivo de alto nivel para que informe al director gerente y que tenga responsabilidad funcional total sobre todos los aspectos del servicio al cliente.
2. Definir y publicar una declaración de política de servicio al cliente, y de política sobre el tratamiento de las reclamaciones.
3. Realizar un mini-sondeo del servicio al cliente.
4. Dar formación a todo el personal que está en contacto directo con los clientes.
5. Mejorar el vestuario de los empleados que están en contacto directo con el cliente.
6. Dictar normas en el departamento de ventas para asegurarse de que no se comprometen en plazos de entrega que no sean realistas.
7. Dar autoridad expresa al personal de sucursales para solucionar las reclamaciones.
8. Examinar si en el funcionamiento de los sistemas se producen "cuellos de botella" y, en su caso, tomar medidas para eliminarlos.
9. Instalar líneas telefónicas directas para el personal clave de contacto con los clientes.
10. Establecer una línea telefónica especial para los pedidos y un procedimiento para avisar a los clientes tan pronto se sepa que se va a producir un retraso.
11. Comprobar las condiciones comerciales de las exportaciones y, si es preciso, cambiarlas por los términos equivalentes de la moneda del cliente.
12. Hacer y utilizar etiquetas de embalaje personalizadas.
13. Establecer intercambios de visitas con los clientes habituales para todo el personal que está en contacto con los clientes.
14. Comprobar y revisar todos los manuales de instrucciones y folletos destinados a los usuarios.
15. Instalar y dar a conocer un teléfono especial de consejos inmediatos al cliente.
16. Establecer un buzón de sugerencias de los clientes.
17. Revisar, desde el punto de vista de los clientes, las señalizaciones, los rótulos, la distribución del edificio y el mobiliario de todos los locales en donde se tanga contacto con ellos.
18. Organizar un día de puertas abiertas para los clientes.
19. Prever un plan de contingencias para las situaciones de emergencia.
20. Elaborar y ejecutar un plan de mejora con objetivos, fechas, presupuesto y asignación de responsabilidades sobre los resultados.

Tenga en cuenta que estructurar una política de servicio al cliente es inherente al establecimiento de un sistema de calidad y mejora continuada en la empresa o la organización. Los planes de viabilidad, la dirección por objetivos, las implantaciones de cuadros de mandos integrales en las empresas... pasan por definir una política adecuada orientada al cliente. Los mercados cambian constantemente, así como las estructuras empresariales y sociales. Por ello y en definitiva, toda empresa debe estar orientada siempre hacia el establecimiento de unos planes flexibles y coordinados que se alinean con las necesidades cambiantes de su mercado objetivo y potencial.

_ (16.7) sobre EL SERVICIO AL CLIENTE - VII / VIII

Los cambios en los sistemas no sólo afectan al servicio al cliente, sino que con algo de suerte hasta se puede mejorar la eficacia interna o reducir los costes. Pero de no ser así, se puede producir el efecto contrario, con lo que entonces habrá que evaluar si merece la pena hacerlos o no. Un cambio en los sistemas, sea cual sea el tamaño o complejidad, es un trabajo de especialistas. Se puede disponer de varias posibilidades: 

a)      Asesores ajenos a la empresa: su mayor ventaja consiste en que un asesor está libre de las presiones y políticas internas, y por esta razón puede dictar recomendaciones que no sean del agrado de todos.

b)     Especialistas de la propia empresa: quizás por tener los conocimientos parciales, incorrectos o anticuados de los sistemas de que se trata, es mucho más difícil que puedan aportar una visión nueva e imparcial.

c)      Ejecutivos nominados al efecto: un ejecutivo de alto nivel, liberado al efecto de cualquier otra de sus obligaciones en la empresa, puede ser muy recomendable –si es que se puede encontrar a la persona apropiada–, debiendo poseer la autoridad necesaria para acceder a todos los niveles y departamentos, una perspectiva de conjunto de toda la operación y la capacidad de hacerse escuchar por los que tienen que llevar a efecto sus recomendaciones.

d)     Personal de los departamentos de la empresa: puede servir, siempre que los directivos de los mismos sean lo suficientemente maduros y seguros como para no sentirse amenazados, ya sea por las críticas o por el cambio propuesto.

e)      Personas "entrenadas" al efecto:  se suele elegir a jóvenes novatos o "ambiciosos" que, a la larga, se benefician más ellos personalmente que la propia empresa que los ha contratado. Pueden ser contraproducentes, si con su actuación generan resentimiento y resistencia a los cambios propuestos.

f)      Los clientes: los clientes tienen que funcionar con nuestros sistemas y en muchos casos pueden ser ellos los más capacitados para ayudarnos a hacerlos más útiles al cliente. Algunas empresas disponen de "buzones de sugerencias" para sus clientes. Esto puede ser muy útil para detallistas y otras empresas que tienen miles de clientes, con los cuales es difícil una comunicación personal. Las empresas con clientes en número más reducido pueden tener directamente con este sistema una relación que les facilite en todo momento las sugerencias para un mejor servicio al cliente.

g)     Autoaprendizaje: en un análisis final, frecuentemente la mejor jugada consiste en observar nuestros sistemas, literalmente hablando, desde el punto de vista del cliente. ¿Cuántos son los proveedores que alguna vez no han tenido que actuar como unos clientes más, rellenando sus propios formularios o utilizando alguno de sus sistemas? Muchas veces, esta es la mejor forma de observar cuáles pueden ser los cambios sencillos y eficaces. 

Cuando los sistemas complejos y difíciles sean inevitables, el cliente puede necesitar ayuda mediante una adecuada formación a través de catálogos o manuales, seminarios o incluso cursos de formación. Tanto los compradores habituales como los nuevos clientes se pueden beneficiar y aceptarán gustosamente la ocasión de estar con los empleados del proveedor con los cuales tiene que tratarse y ver cómo y dónde trabajan. 

Para conseguir una mejora duradera y metódica en nuestro servicio al cliente tenemos que hacer todo lo que sea posible para conocer cuál es la situación en un momento dado y, sobre todo, qué es lo que nuestros clientes desean. Cuanto más tiempo le dediquemos a esta fase y más sistemáticos seamos, tanto más sólidas serán nuestras bases para emprender las subsiguientes acciones. Se puede pensar que efectuar una amplia investigación de este tipo sólo parece apropiado para empresas grandes. De ninguna manera es así. Una empresa de una sola persona puede obtener beneficios muy grandes de un estudio de este tipo. Todas las empresas, cualquiera que sea su tamaño, tienen la opción de dedicar recursos para hacer un estudio completo o, al menos, parcial. Conocer el tipo de servicio que desean nuestros clientes es tan importante que poder contar con algunos datos, aunque sean pocos, siempre es más fiable que no contar con ninguno. Hay tres puntos que debemos conocer con exactitud: 

1. ¿Qué servicio estamos dando actualmente a nuestros clientes?

Hay algunas barreras importantes que impiden obtener datos exactos, en cuyo caso el conocimiento que se obtenga puede ser una base poco fiable para la actuación posterior: 

-      Dar excesiva relevancia a los hechos anecdóticos, basados en incidentes aislados.

-      Los problemas que presentan los clientes que hacen una reclamación no se contrastan con los puntos de vista de los que no reclaman.

-      Muchos clientes que han recibido un mal servicio no hacen ninguna reclamación. Si tienen dónde elegir, tarde o temprano se van a otro sitio

-      Dar excesiva relevancia a las opiniones de un pequeño número de clientes.

-      Las ideas preconcebidas que tenga la empresa sobre el nivel de su servicio al cliente pueden estar muy pasadas de moda o equivocadas por otros conceptos. 

Lo que se necesita es hacer mediciones objetivas en cada área específica del servicio al cliente. Quizás contemos ya con datos sobre alguna o todas esas áreas, pero podremos darnos por satisfechos si tales datos están fácilmente asequibles y en la forma en que nos interesa. 

2. ¿Qué servicio quieren nuestros clientes, actuales y potenciales?

Hay dos puntos que se deben tener en cuenta: 

a)      El servicio al cliente es cuestión de sensaciones.  Los productos o servicios principales suministrados por una empresa se pueden evaluar con objetividad. Pueden ser pesados, medidos controlados en su desarrollo o analizados en su composición. El secundario, es decir, el servicio al cliente, desde luego también se puede medir, pero su valor es subjetivo para el cliente. Por ejemplo, de una entrega se puede decir que es "lenta". Pero ¿es lenta en comparación con qué? Lo que importa es la sensación. Algunos se muestran impacientes cuando un amigo llega tan sólo con un minuto de retraso y otros empiezan a molestarse si el retraso supera la media hora. Decimos que la "falta de información" sobre nuestro producto puede ser objeto de queja. Pero ¿qué cuantía de información es la que razonablemente tenemos que dar? Es difícil marcar con una línea que satisfaga siempre a todos. La única guía definitiva son las sensaciones que nuestros clientes actuales y potenciales tengan acerca de cuál es la cuantía de información que necesitan. Lo que a nosotros, como proveedores, nos parece un buen nivel de servicio, puede ser percibido como malo o inadecuado por un cliente actual o potencial. Las sensaciones y expectativas de los clientes varían con el tiempo y con lo que la competencia ofrece. Se puede estar considerando que un plazo de entrega de una semana es suficientemente bueno hasta que nuestra competencia más reciente sea capaz de garantizar un plazo de dos días. 

b)      Los clientes son distintos.  Podemos clasificar a nuestros clientes en diferentes grupos y analizar el servicio que les damos, ya sea por segmentos del mercado, por áreas geográficas, por volumen de negocio u otras variables. Quizás en ese estudio se demuestre que hay diferencias que podemos explotar, si a cada sector concreto le ofrecemos el nivel de servicio que se ajuste a sus necesidades, ya sea reduciendo el servicio en otro punto o incrementando nuestras tarifas hasta un nivel rentable. 

3. ¿Qué servicio da nuestra competencia?

Más difíciles de obtener aún son los datos reales sobre el servicio que nuestra competencia está prestando, pero en este punto bien merece la pena hacer el esfuerzo. El estudio que se haga en este sentido nos dará información sobre nuestro posicionamiento relativo en lo que se refiere al servicio al cliente, en dónde tenemos que mejorarnos y en dónde estamos malgastando los recursos. Aunque no se realice un estudio completo, hay que conseguir necesariamente la máxima información posible a través de las publicaciones, de los datos que posea nuestro personal (principalmente el de ventas) y quizás a través de contactos informales con los clientes de más antigüedad. Los puntos a estudiar son los mismos que se citaron para el caso de nuestro propio servicio. 

Si tenemos un departamento de marketing preparado para hacer estudios de mercado, no hay problemas, porque en él se cuenta con los medios necesarios para realizar un sondeo sobre el servicio al cliente. Si no lo tenemos, nos podremos servir de asesores ajenos. Si ninguna de estas opciones es viable, quizás sea posible que el trabajo lo pueda efectuar un equipo especialmente elegido al efecto entre los empleados de la empresa. En una empresa pequeña, quizás sea capaz de llevar a cabo el estudio una sola persona, si es que se le ofrece la posibilidad para aprender y utilizar las técnicas necesarias.

Cuando se decida realizar el estudio con un grupo escogido de entre las personas de la propia empresa, el proceso de trabajo incluye los siguientes pasos: 

1)      Obtener la adhesión explícita de la alta dirección para ese estudio.

2)      Definir los objetivos del estudio con exactitud y por escrito.

3)      Elegir cuidadosamente un responsable –y otras personas, si la amplitud del estudio lo justifica– del equipo de sondeo (si no hubiera personal adiestrado en la realización de sondeos, hay que elegir a alguien con capacidad y disposición para buscar y utilizar el asesoramiento necesario para hacerlo y, si es preciso, darle información sobre las técnicas adecuadas). No son de ninguna manera apropiadas las personas que estén fuertemente vinculadas a algún departamento o que posean mucha experiencia en áreas muy particulares.

4)      Consultar con todos los que trabajan de cara al cliente. Explicar los objetivos del estudio, obtener los comentarios pertinentes y la información que se derive de ellos, e incorporarlos o adaptarlos a los objetivos, según sea el caso (no permitir que en esta etapa se promuevan discusiones sobre el tema fundamental del sondeo).

5)      Exponer con claridad el nivel y el método con que se ejecutarán los informes sobre las conclusiones.

(los siguientes cinco pasos son los que deben seguirse para hacer un mini-sondeo)

6)      Hacer un análisis provisional de los clientes de la empresa para determinar si se pueden distribuir en varias categorías con expectativas diferentes del servicio. Para hacer esta clasificación, hay que tener en cuenta factores como el tipo de producto o servicio comprados, las cuantías de dinero gastadas en un período de tiempo, el valor individual de cada transacción, la frecuencia de las mismas, la antigüedad del cliente, su conocimiento de otras empresas de la competencia, la situación geográfica, nacionalidad, sexo, edad y clase étnica o socio-económica.

7)      Diseñar un cuestionario que se utilizará en entrevistas con el cliente (durante la fase piloto del sondeo. Aquí es preferible un enfoque sencillo de carácter general, pues esto ayudará a los entrevistados a que se centren en el tema global del sondeo y a que aporten su apoyo activo; les sirve de ayuda para pensar y hablar libremente y manifestar al máximo sus propias sensaciones y expectativas respecto al servicio al cliente. Los puntos a investigar son: 

-      Los productos o servicios principales por los cuales esa persona es un cliente.

-      Su antigüedad como cliente de la empresa

-      El valor aproximado de sus compras durante un periodo de tiempo específico

-      Cuáles son los elementos que el cliente interpreta que son parte integrante del servicio que la empresa le da o debería darle. En este punto, se pueden hacer algunas prudentes insinuaciones respecto del tema, pero solamente con objeto de conducir las ideas en el sentido correcto.

-      ¿Damos suficiente información al cliente?

-      ¿Es cómodo nuestro procedimiento de hacer pedidos y demás papeleo?

-      ¿Satisfacen nuestras condiciones financieras las necesidades del cliente?

-      ¿Le vienen bien las cuantías de los pedidos y las frecuencias en las entregas?

-      ¿En cuánto tiempo le cumplimentamos sus pedidos? ¿Es adecuado dicho tiempo?

-      ¿Con qué frecuencia y en qué medida no cumplimos con los plazos de entrega prometidos?

-      ¿Qué grado de exactitud tienen nuestros suministros con respecto a las cantidades y los conceptos? ¿Se entregan sin que hayan sufrido daños?

-      ¿Cuál es la calidad de nuestros contactos con los clientes, personalmente, por carta o por teléfono?

-      ¿Es eficaz, imparcial y rápido nuestro tratamiento de las reclamaciones?

-      ¿Qué calidad alcanzamos en nuestro servicio postventa? ¿Qué tiempo transcurre desde que se llama a este servicio hasta que se cumple el mismo? ¿Qué grado de disponibilidad de piezas de recambio tenemos? ¿Tenemos buena actitud para prestar consejos y ayuda?

-      ¿Qué grado de importancia da el cliente a cada uno de los elementos que ha identificado?

-      ¿Cuáles son los aspectos del servicio al cliente que da la competencia y que no da nuestra empresa o que se dan de distinta forma? ¿Cuáles son los efectos de esas diferencias?

8)      Realizar un pequeño muestreo de clientes dentro de cada categoría. En esta fase, el tamaño de la muestra debe estar en función del número total de clientes de cada categoría pero, como mínimo, debería ser de unos 20. La selección de los clientes del muestreo se debe realizar de una forma totalmente imparcial, pudiéndose utilizar tablas de muestreos al azar, si las circunstancias lo indican. Dependiendo de la naturaleza y el tipo de negocio de la empresa, el contacto con los clientes seleccionados deberá hacerse personalmente, por carta o por teléfono. Si se hacen entrevistas personales, a los entrevistadores se les aleccionará cuidadosamente en las técnicas a utilizar para evitar partidismos en la selección de su muestra o en la interpretación de las contestaciones.

9)      Recoger los datos de la muestra y anotar metódicamente los resultados.

10)  Analizar los datos registrados con miras a tres objetivos: 

-      Volver a verificar y corregir la clasificación provisional que se había hecho de los clientes.

-      Hacer una lista con todas aquellas actividades que los clientes consideran que corresponden al servicio al cliente, tanto las que esté prestando la empresa actualmente como las que se echen en falta.

-      Identificar, de una forma preliminar, las diferencias que hay en el servicio al cliente entre nuestra empresa y la competencia.

(con este punto concluiría el trabajo necesario para realizar un mini-sondeo)

11)  Pensar un segundo cuestionario para utilizarlo en la fase principal del sondeo. Deberá cubrir el mismo campo que el sondeo piloto, pero la exploración de las opiniones sobre los elementos del servicio al cliente, sobre la importancia relativa de los mismos y sobre las diferencias que hay con la competencia debe hacerse utilizando unas listas de preguntas cuidadosamente calculadas (marcadas o numeradas) o haciendo preguntas muy concretas. En esta fase, el enfoque ya no va dirigido hacia la obtención de una idea general, sino hacia la adquisición de unos datos estrictos y medibles para su análisis subsiguiente.

12)  Con un pequeño número de cuestionarios efectuar una prueba real en las mismas condiciones que el sondeo, es decir, mediante los entrevistadores, si se van a utilizar; o con una muestra de clientes, si los van a rellenar ellos directamente. De modo coordinado con esta prueba, proceder a hacer los ajustes necesarios para asegurarse que el trabajo se haga fácil y eficazmente.

13)  Utilizando  la clasificación de clientes revisada, planificar las muestras para el sondeo completo. En casos complejos, puede ser necesario contar con asesoramiento en técnicas estadísticas. Hay que asegurarse también que en el sondeo intervengan los no-clientes en número parecido al de los clientes, seleccionándoles por algún sistema como pueden ser las listas de envíos decorreos o los directorios.

14)  Llevar a efecto el sondeo. La primera alternativa debe ser siempre la de realizar entrevistas personales. Si esto exige demasiado tiempo o resulta demasiado caro, se puede enviar por correo para que luego el cliente lo devuelva de la misma forma o se le recoja directamente. Sin embargo, este procedimiento tiene los inconvenientes de reducir notablemente el índice de respuestas (que fácilmente puede ser inferior al 10%), con la posibilidad de que se produzcan desviaciones del muestreo y se reduzca la precisión en la cumplimentación del cuestionario.

15)  Analizar los resultados. Para la interpretación de los mismos, será necesario utilizar técnicas estadísticas y, si los componentes del equipo de trabajo no tienen los conocimientos necesarios, habrá que buscar el consejo de los expertos.

16)  Utilizando los datos obtenidos en el sondeo y los de otras procedencias, encontrar la contestación a las siguientes preguntas: ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿qué tipo de servicio al cliente necesitan?, ¿qué servicio les estamos dando?, ¿qué servicio da nuestra competencia?, ¿cuál es el coste de nuestros servicios al cliente?

17)  Presentar los resultados en una forma que tenga sentido y que se pueda entender fácilmente, porque son la base para proceder a la acción. Normalmente, es preferible presentar los resultados no sólo de forma escrita sino también de forma oral.