Decisiones y riesgos

Dicen que los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos –aunque otros la consideren muy improbable- mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. Pero tal descripción no significa que únicamente corren riesgos las personas intuitivas. En realidad, lo importante es decidir qué decisiones se pueden tomar por uno mismo.

En una gran parte de los casos, las decisiones cubren una línea jerárquica y por tal, la correlación de riesgo quedará presente en toda la cadena. Pero ocurre que en los diversos eslabones, la decisión encuentra grandes puntos de posible intersección. Aunque se sigue siendo responsable de la decisión que se delega, sigue siendo necesario emplear una visión general para capacitar y controlar esa delegación de la decisión que siempre habrá sido otorgada sobre la base de la confianza.

Pasamos por una época en la que (más que nunca) es indispensable minimizar el riesgo. Sin embargo, si ello nos lleva a la línea exclusiva de pensamiento lógico que pueda ahondarnos en el cuasi-inmovilismo… mal vamos. Sí, es verdad que ser sistemático tiene sus ventajas: se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúan posibilidades –teniendo en cuenta las consecuencias- y finalmente se “preparan medidas lógicas y eficaces”. Pero por desgracia, lo que en otras situaciones las llamadas “medidas lógicas y eficaces” (con todos los silogismos que queramos argumentar) nos permitían evaluar el factor riesgo de una forma más cómoda, hoy suponen una importante restricción de movimientos.

Como siempre, el mayor reto radica en encontrar el justo punto de equilibrio entre dos formas distintas de tomar una decisión. Desglosar el proceso (identificar el problema, priorizar objetivos, determinar opciones imposibles), comparar soluciones y ponderar los riesgos tampoco pueden anular completamente a la intuición. Por eso los llamados “visionarios” son mitad magos, mitad tecnócratas. O mejor dicho, lo son en su adecuado porcentaje adaptado a cada uno de los tiempos.

¿Mi muro "vende"?

Es bien conocido que existen muchos estudios sobre el impacto en la productividad que el uso de las redes sociales tiene en un trabajador durante su tiempo laboral. Algunos de ellos han determinado incluso el índice de incremento productivo en aquellos que interactúan  durante ese periodo. Un estudio de la universidad de Melbourne y distribuido por Kapersky Lab revela que los trabajadores que utilizan las redes sociales en su puesto de trabajo son un 9% más productivos.

Bien, pero ahora yo quiero bajar al plano individual. Sabemos que los procesos de identificación en las redes sociales por parte de los trabajadores suponen tanto una amenaza como una oportunidad, pues en muchos casos los portales de redes sociales poseen mejor información de una persona que el mismísimo departamento de recursos humanos de una empresa. Visto así, ¿me he preguntado alguna vez qué dice mi muro de mí?

Considerar nuestros portales solamente en el área de la prevención quizá sea limitado. La tendencia a la precaución sobre “mi contenido” (la información que publico) ha sido manifiestamente desarrollada en la misma red y fuera de ella. Sin embargo, lo que livianamente podemos considerar un conjunto de relaciones sociales de modo simplista podría llegar a convertirse en un factor determinante a nuestro favor. Lo que extraje de los tutoriales comerciales publicados en este blog y que menciono en ese apartado de “datos personales” también es aplicable en el uso de la red social: vendemos en cualquier ámbito de nuestra vida.

Evidentemente, no es aconsejable considerar que nuestro perfil deba ser una falsa exposición de virtudes que de forma intencionada modifican nuestra personalidad real (no es que alguno pudiese caer, con ese reiterado ejercicio, en un trastorno bipolar aunque más de un caso existirá por ahí) ya que -además- siempre llega el momento de la verdad y nuestra supuesta imagen caerá a la tercera frase pronunciada. Pero sí es conveniente una visión de perspectiva sobre lo que nuestros muros terminan exponiendo de nuestro perfil. Nosotros –no lo olvidemos- hemos escogido que sea público y libremente sometido al criterio del mundo.

Y es que el mundo tiene hoy un plano virtual que incrementa su tendencia. Formamos parte de él y, queramos o no, nuestra imagen nos precede. Podemos ser observados de una forma aproximada, tal cual nos ocurre cuando salimos a la calle: vestimenta, peinado, movimientos, expresiones, maquillaje… La colonia Brummel decía en su slogan que la primera impresión es la que queda aunque esto sólo tenga una sola parte de verdad. Romanticismos aparte, sustituyamos ahora el aroma de un perfume por una pantalla de Facebook y podemos aplicar la misma sentencia, ¿no es así?

Por supuesto, todo criterio particular está sometido a la intención. Esa intención es evidente en los responsables de comunicación, social media managers, community managers o como buenamente queramos definir a quienes tienen por objeto desarrollar esa línea de marketing en la empresa donde trabaja. Ellos tienen un lado (solo uno) que vender. Pero ¿y nosotros? ¿Somos conscientes de que –sin ser “persona jurídica”- podemos llegar a agradecer la consideración que un día tuvimos de nuestros propios perfiles virtuales precisamente como arma y no exclusivamente sometidos a prevención?

Así pues, ¿mi muro “vende”? ¿Y qué “vende” de mí?

Practicar el Trade-Off

Me ha gustado mucho una reflexión que encuentro en una de las diversas páginas a las que vuelvo a echar vistazos: la idea del trade-off. Nada –o casi nada- es nuevo a estas alturas, pero es bueno recapitular en las bases de las estrategias empresariales.

El trade-off implica (como desvela el nombrecito) abandonar un segmento o negocio, dejar de hacer algo… con el fin de ser único y exclusivo en otra actividad. Y efectivamente: ¿qué es una estrategia sino una disposición a la discriminación? Estrategia implica establecer límites (a productos o servicios, a clientes…) tras la oportuna elección. 


En estos tiempos de crisis, muchas empresas han apostado por el incremento en áreas de desarrollo pues consideran que la solución consiste en la amplitud de su mercado y la diversificación de su capacidad productiva. Otras, sin embargo, han actuado al revés: limitando dicha capacidad y enfocándola a la especialización. No hablo de una reconversión –que en muchos casos ha dado buen resultado- sino de la compresión de su oferta buscando el sustento de la actividad de una forma rentable.

En realidad esto mismo es lo que hacemos (sin ir más lejos, un servidor en otras épocas) cuando, tras comprar una partida en bruto, procedemos a la clasificación de inventario y aplicamos valor coste según partidas A, B o C –por ejemplo-. Practicamos la mencionada discriminación y seleccionamos así los productos que pasarán a formar parte de nuestra cartera o muestrario. Diversas maneras habrá de obtener valor por el residual pero establecemos claramente cuáles van a ser las líneas de producto que situaremos en el mercado y cuáles no incluiremos jamás.

En definitiva, dar dos o tres pasos atrás para analizar con perspectiva y decidir qué dejamos en el camino es muchas veces más que necesario.

Titanic, S.A.

“Dígales a quienes respondan que nos vamos a pique por la proa y necesitamos ayuda inmediata”.

El capitán del Titanic ordena con serenidad al oficial de radio que emita un mensaje desesperado. El constructor del barco confiesa a la protagonista de la película que el barco se hunde. “Dígaselo a la gente de su confianza, pero sólo a ellos. No quiero ser responsable de que cunda el pánico”. Un oficial sugiere al capitán que se ordene que mujeres y niños suban los primeros a los botes salvavidas. El buque más cercano se encuentra a cuatro horas de trayecto del punto en donde el mastodonte comienza a sumergir sus tripas.

Todavía no se aprecia más que el desconcierto. Todavía no ha comenzado el pánico. Sólo las situaciones particulares en los personajes comienzan a presentar el incremento en dramatismo y de ahí… al miedo. Los botes comienzan a abandonar el barco. No serán tantos los privilegiados: no hay suficientes embarcaciones de salvamento y algunas de las que hay sólo son ocupadas en un 30% de su capacidad. La mayoría de aquellos menos “influyentes” no escaparán a un destino terrible.

Muchas empresas son hoy como grandes barcos a punto de hundirse. Se han encontrado con su traicionero iceberg, una crisis desgarradora que tiene aristas afiladísimas (especialmente en nuestro país). Los directores de área necesitan ayuda inmediata: de refinanciación, de ideas, de recursos productivos, de… de lo que sea. De quien sea, provenga de donde provenga, pero inmediatamente (“nos vamos a pique por la proa y necesitamos ayuda inmediata”). Hay información confidencial en las cúpulas empresariales, en los balances, en los extractos, en los cierres… Llamadas desde una delegación a otra (“¿cómo vais vosotros por ahí?”), comentarios cruzados entre directivos regionales, demasiados cuchicheos que cada vez lo son menos. Ningún alto responsable mostrará a las claras la situación real interna aunque día a día sea más difícil ocultar la evidencia (“dígalo a la gente de su confianza pero evitemos que cunda el pánico”).

Ahora, los distintos departamentos se ven cada vez más desasistidos ante sus propios problemas (financiero, material, de personal, de comunicación…). Comienzan los abandonos, la desmotivación, el descenso imparable de los resultados. Y empiezan asimismo los despidos. Se preparan expedientes de regulación de empleo que irán afectando a trabajadores menos cualificados, menos necesarios o con menor antigüedad y seguramente vaya consumiendo en orden ascendente a varios estrados laborales en la empresa.

El Titanic se hunde. Una empresa de tal prestigio, con otrora enorme posicionamiento, está prácticamente desahuciada. Todo parecía ir bien y daba la impresión de que su solidez estaba a prueba de bomba. ¡Tantos años para construir aquella superestructura! ¡Tanto esfuerzo, tanta inversión…! Pero por desgracia, tenemos muchos “Titanic” en nuestro panorama empresarial.

El recurso Moscovici

Serge Moscovici propone en sus Representaciones Sociales tres modalidades básicas de influencia social: conformismo, normalización e innovación. Tras el impacto, el conformismo supone un cambio de comportamiento y actitud como resultado de una presión (proveniente de personas, de grupos, de sociedad…). Una persona modifica su comportamiento o actitud con objeto de armonizarlo con el comportamiento o actitud de otros: acepta una norma dominante. La normalización es una influencia recíproca que lleva a las personas de diferentes grupos a nivelar sus respectivas posiciones y a formular determinados compromisos: se suprimen las diferencias y se asume un denominador común. La innovación, finalmente, es una influencia impulsada por una persona o grupo cuyo resultado consiste en crear nuevas ideas, modos de pensar o comportarse, o bien modificar ideas recibidas, actitudes tradicionales, antiguos modos de pensar y de actuar…

Y hasta aquí las definiciones del amigo don Serge. Pero a mí me interesa centrar sus conclusiones en hipotéticas semejanzas con los departamentos que más he tratado en las empresas: los comerciales.

Si tuviésemos que trasladar estos conceptos a los diversos status por los que muchas empresas transitan en esta época de crisis no nos saldríamos demasiado de la tangente. Aceptamos nuestro estado de crisis y lo asumimos (conformismo), nos adaptamos a la nueva realidad económica y social (normalización) y tratamos de encontrar nuevas fórmulas que nos permitan la subsistencia empresarial (innovación).

Por supuesto, uno de los primeros departamentos que percibe estas adaptaciones del mercado es el comercial. El reto de los directores es arduo: ya no se trata de motivar a sus vendedores dentro de una realidad intrínseca en su empresa, sino también de convertirlos en los nuevos factores de sinergia externa en sus clientes fijos y potenciales, especialmente en cuanto al tercer proceso o modalidad se refiere. Promover nuevas acciones en el debilitado mercado es hoy una de las obligaciones inherentes a la profesión de ventas. Pero no sólo para la empresa propia, sino adoptando igualmente el papel de asesor de propuestas de estrategia comercial a sus clientes sin que ello vaya condicionado a nuevas transacciones.

Amor incondicional en la red

Últimamente me molesta demasiado el buenismo gratuito. No, no se trata de la común tendencia a lo políticamente correcto (un término que sólo define el “no lo digo para no molestar”) sino de una actitud que se asemeja a la de aquel que se ha tomado diecisiete whiskys: de repente, quiere a todo el mundo y suelta besos a diestro y siniestro. He leído muchos “Muacks!” escritos en los muros y comentarios de personas a cuyos destinatarios rajan posteriormente sin piedad en reuniones cotorriles de la vida real (oscuros pasillos que no por ello ahuyentan a los testigos). El plano ha cambiado. La comunicación es ahora real y por ello se pone -tozuda- de manifiesto.

¿Es verdad que pretendemos dar una imagen distinta en la pantalla de un ordenador? Quizá, al ser conscientes de que nuestras expresiones y actitudes quedan expuestas sin reparo inmediato (aun borrando la entrada, el delito ha podido quedar de manifiesto) pretendemos poner nuestra mejor cara porque la foto se va a disparar. Salta la liebre cuando el cruce de opinión surge en el verdadero cara a cara. De repente queda difuminado tanto "buen rollito" y nuestro personaje va desdibujándose para dejar paso a la persona real.

Ni soy analista de redes sociales ni conocedor de la sociología, pero me tengo por observador de grado medio. Y ocurre. Demasiado “amor” en la red, demasiados buenos deseos como si constantemente viviésemos en la Nochebuena eterna. Vale: no está mal que inundemos nuestras almas de tales buenos deseos para todo el mundo, que nos prestemos a abrir nuestros corazones a la humanidad entera… pero no me negarán que tanta venta de miel sin panales huele a importación de producto industrial con etiqueta “Hecho a Mano” más falsa que el beso de Judas.

Que sí, que al final suena demasiado a esos “a ver cuándo quedamos” (pues ya mismo, melón/a, que para tomar un café en la misma ciudad bastan quince minutos) o los “qué ganas tenía de verte” (¿cómo? ¡Pero si vivimos a cinco paradas de distancia!). Y es que se elevan al superlativo las manifestaciones de afecto, tanto que en la mayoría de los casos a un servidor le parecen artificiales. Y no voy a entrar en el apartado del halago porque Blogger me tendría que cobrar por el espacio ocupado (aunque sinceramente no tendría fuerzas para completar un artículo de esa índole).

Ustedes me perdonarán, porque sé que no es “políticamente correcto” decir que… no me creo -casi- nada.

"Virales" de interés

Llamo “virales de interés” (aunque seguramente sean ya acreedores de diversas denominaciones de origen) a procesos que forman trayectorias de extensión 360° dentro de diferentes áreas de desarrollo. Algo que, en esencia, asemejo a una retroalimentación centrífuga, una continuidad regenerativa que interconexiona sus extremos con el fin de recargar de una manera constante las baterías de valor en un departamento, empresa u organización.

Sabemos que la cadena de valor es, según Porter, un modelo que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente. La cadena de valor consiste esencialmente en una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Cuando actuamos dividiendo un sistema en centros de beneficio perseguimos precisamente analizar el rendimiento en cada una de las áreas del sistema. Determinar los departamentos como centros de beneficio implica la creación de una subestructura de análisis y evaluación del rendimiento que conecta cada uno de esos departamentos con los relacionados en la actividad interna y la cadena. Por ejemplo, si Facturación depende de la gestión fluida de Logística, los responsables encontrarán la forma de que la trazabilidad no sufra (o reciba el mínimo impacto posible) interrupciones. La productividad, los márgenes, los resultados… ya no forman exclusivamente parte de un todo. Muy probablemente esta reconsideración significa de forma inevitable un replanteamiento a diversos niveles. Se hace necesario tomar nuestros objetivos y replanificarlos. Ahora ya no están ligados directamente a un organigrama global de procesos. El esquema de mejora continua se completará tras el “desguace” y nuevo montaje de sus partes independientes, esta vez pulidas y preparadas para el ensamblaje (únicamente quedará pendiente el engrase para que vuelva a rodar la maquinaria sin fricciones).
A todo ello no es ajena la necesidad obvia del conocimiento. Uno de los factores que producen más rendimiento dentro de la organización es el reconocimiento interno a los recursos propios. Por ello, el insourcing (búsqueda del talento dentro de la empresa) puede ser –máxime en estos tiempos- uno de los factores clave en la búsqueda del mejor sistema de “perfilado por bloques”. De sobra conocida es la importancia de la participación de equipos propios de trabajo formados por los mismos componentes de una organización en el diseño y ejecución de estrategias de mejora continua. Esta es, sin duda, una forma indiscutible de proveer de valor a la organización, consciente en su conjunto de la voluntad y capacidad de generación de un aspecto del beneficio. Por supuesto, no es en absoluto extraño decir que apuntalamos la consideración general del sistema y sus componentes, elevamos el nivel de autoestima y potenciamos fondo y forma, contenido y continente, desde alfa hasta omega.

Y este proceso, en el afán de constante regeneración- continúa su trayectoria circular volviendo a la consideración analítica de cada uno de los centros de beneficio (núcleos, áreas, departamentos, grupos…) de una organización en su intención de pulir aristas y engrasar engranajes. Al fin y al cabo, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor añadido y por los márgenes que estas aportan. Y ese, sin duda, debe ser un proceso constante en aras de evitar el óxido departamental y –a la larga- global.

Del ideal a la razón.

Los procesos de asunción de la realidad están indeleblemente ligados a nuestra propia percepción de las circunstancias que nos rodean. Conformamos una realidad que sigue el proceso del “mito de la caverna” de Platón: cuando nuestro conocimiento es limitado, dependemos estrechamente del proceso sensorial y nuestras conjeturas sobre el mismo. La interpretación de la realidad parece un proceso de “conveniencia” pero no a nuestros intereses, sino a nuestra limitación del propio conocimiento.

Un error frecuente cometido en muy diversos ámbitos es el de la idealización. De personas, de mercados, de empresas…  Adaptamos nuestra percepción externa y la conformamos en conclusiones “primarias”. A medida que complementamos e incrementamos los procesos sensitivos, nuestro conocimiento aumenta y los (procesos) lógicos  van tomando  mayor protagonismo. Líneas y rasgos en el lienzo comienzan a definir con mayor claridad la estructura ideológica. Tendencias inversamente proporcionales confluyen  en el equilibrio razón/emoción que configura nuestro grado particular de realidad.

El pragmatismo en nuestras acciones no solo viene determinado por nuestra personalidad o las necesidades que tal o cual acción requiera. A él se llega por un proceso de evolución del conocimiento, por un acopio de percepciones que han sufrido su particular discriminación hasta desembocar –a modo de conclusión- en nuestra lógica aplastante que nos determina a la acción. Nuestra idealización primaria quedó así en desuso: el conocimiento ha modificado la percepción que tenemos del hecho o del suceso. Sigue siendo el mismo aunque ya lo veamos de otra manera.

Ser un idealista no es malo de por sí. El idealismo –como acepción genérica y aplicada a esta idea- aporta el grado óptimo de motivación para emprender. Apoyado en la razón, conforma el objetivo deseado. Pero el idealismo en su plano individual es una silla que cojea de dos patas y confunde la necesaria pantalla de realidad en la que nuestras acciones terminarán desenvolviéndose. Por ello es necesario que nuestra capacidad de análisis actúe enseguida como contrapunto, porque emprender significa razonar de forma equilibrada el baremo intención/evaluación/consecuencia. Cualquier idea-causa-proyecto comprende aspectos de sensibilidad y de razón, de motivación y cálculo, de emoción y pragmatismo, que conllevan una evolución creciente: a medida que mi ideal ha sido revestido y reconfigurado en base al conocimiento, dicho ideal se modifica en pro del “mantenimiento de la motivación” que sostendrá mi iniciativa.

Hace poco más de dos años publiqué (a excepción de la del recuerdo a mi hijo) la última entrada en la que anunciaba definitivamente un cambio de rumbo en mis aspiraciones profesionales. Y he de confesar que hubo, al principio y no tan al principio, grandes dosis de idealismo que –confieso- velaron en gran medida el aspecto racional. El conocimiento adquirido de procesos y costumbres sin obviar –evidentemente- las circunstancias personales me condujeron al área de pragmatismo necesario para aplicar retrospectiva y orientar un replanteamiento en el mismo campo. Hay menos ideal y más razón. Hay menos emoción y más cálculo. Perdura la motivación, pero envuelta esta vez en un mayor equilibrio, modificando aquella idealización hacia cotas más “tangibles” precisamente para evitar su progresivo desgaste y muerte.

El tiempo dirá si la nueva orientación, ese nuevo replanteamiento, es suficiente y efectivo.

(a JJ, que comentaría con sabiduría).